Proje yöneticilerinin teknik bilgi birikiminden daha fazlasına ihtiyacı vardır. Proje yöneticisinin görevleri sekiz role ayrılabilir.

Tabii ki, proje yöneticilerinin metodolojik bilgilerine dayanarak proje yöneticilerini seçmek yanlış değildir. Siparişleri netleştirmek, planlar geliştirmek ve projeyi bu planlar boyunca yönlendirmek için bu bilgiye ihtiyacınız vardır. Ancak bu karmaşık projelerde yeterli değildir. Örneğin, proje yöneticileri de liderlik etmeli, çatışma gücünü göstermeli ve ekip çalışmasını şekillendirmelidir. Bir proje yöneticisi ideal olarak aşağıdaki sekiz rolü üstlenebilmelidir.

1.Rol: Yönetici

Birçok proje yöneticisinin liderlik becerilerinden yoksun olduğu görülmektedir. Proje yönetiminin bu yönünün önemi büyük ölçüde göz ardı edilmektedir. Çok az şirket proje başarısının dörtte üçünün proje yöneticisinin liderlik becerilerine ve sadece dörtte birinin metodolojik becerilerine bağlı olduğunu fark ediyor. Proje yöneticilerinin daha da geliştirilmesinde çoğunlukla sadece yöntemlerin öğretildiği ve liderlik konusunun hemen hemen hiç yer almadığı başka nasıl açıklanabilir? Bir proje bölüm sınırlarının ötesine geçer geçmez proje yöneticisinin liderlik becerilerini test eder. Bölüm müdürünün aksine, iyi prova edilmiş bir takıma liderlik etmiyor, ancak üyeleri birbirlerini yeni tanıyan, farklı departmanlardan gelen ve aynı zamanda hiyerarşik olarak çok farklı bağlantılara sahip olabilen farklı bir takımla ilgili. Dahası: proje yöneticisi, halkı ile yeni bir çığır açmak zorunda kalıyor ve bu nedenle beklenmedik durumlarla karşı karşıya kalırken, hat yöneticisi iyi kurulmuş süreçlere ve prosedürlere güvenebilir.

2.Rol: Takim Yöneticisi

Günümüzde birçok proje tek bir departmanla sınırlı değil, çeşitli departmanlardan çalışanlardan oluşan bir ağ içeriyor. Buna ek olarak, dışarıdan gelen çalışanlar sıklıkla dahil edilir. Ortaklardan, harici hizmet sağlayıcılardan veya müşterilerden bir projenin farklı aşamalarına katılmaları istenir. Sonuç: renkli proje ekipleri var. Üyelerin çok farklı nitelikleri vardır, genellikle birbirlerini henüz tanımamaktadırlar ve projenin belirli bir tarihte tamamlanması gerektiği için hemen çok zaman baskısı altındadırlar. Sürekli olarak verimli bir şekilde çalışmaları beklenir. Proje yöneticisi için bu, kısa zamanda iyi ve sorunsuz çalışan bir dizi yalnız savaşçıdan bir ekip oluşturmak anlamına gelir. Güçlü bir kuvvetin yaratılması kesin bir başarı değildir. Proje yöneticisi olarak bu süreci şansa bırakmamalısınız. Ama sonra önemli sorular var: Bir takım gerçekten nasıl çalışır? Bir takımın başarılı olması için ne gerekir? İyi işleyen bir ekip nasıl oluşur? Her üyenin gruba dahil olması için ne yapılması gerekir? Ekip çalışmasındaki büyük potansiyel, öncelikle topluluktaki her ekip üyesinin kendi ötesinde büyüyebilmesi dir. Ekip çalışması bir projenin başarısı için önemli bir başarı faktörü haline gelir. Teorik olarak, bu anlaşılabilir görünebilir, ancak birçok proje yöneticisi onunla birlikte gelen karmaşık grup-dinamik süreçleri hafife alır. Bu nedenle, kritik durumlarda çoğu zaman doğru rotayı belirle yemezler. Bu nedenle, bu dinamikleri ve böylece ekipte neler olduğunu anlamak ve etkilemek önemlidir.

3.Rol: İletişimci

Proje yönetimine yeni başlayanlar hızla fark eder: aniden her yönden iletişim kurmaları gerekir. Kahve köşesinde küçük konuşma, statü toplantısında tartışmalar, karar vericilere sunumlar. Projelerde, nihayetinde tonu belirleyen proje yöneticileridir. Kelimenin en gerçek anlamıyla. Bu nedenle iletişimde bir proje yöneticisi olarak başarısız olmamak esastır. Projelerini ofis masasından e-posta ile kontrol edebileceklerini düşünen herkes, mavi mucizelerini hızla deneyimlemelidir. Projedeki iletişim genellikle hafife alınır, ancak muhtemelen proje çalışmasındaki temel işlevdir. Sadece proje yöneticisi etkili ve hedefe yönelik bir şekilde iletişim kurabildiğinde, projesini başarıya götürme şansına sahip olur. Bir proje yöneticisi genellikle işleri talimatla ileriye götürme yetkisine sahip değildir. Profesyonel olarak konuşma yapma sanatı onun en önemli aracı haline gelir. Onun konuşma şekli, onunla çalışanlar arasında iyi bir çalışma ilişkisinin gelişip gelişmediğini belirler. Projenin çıkarlarını ilgili herkese karşı savunup savunamayacağı iletişim becerilerine bağlıdır. Önemli bir konuşma başarısız olursa veya her iki taraf için de tatmin ediciyse, genellikle küçük şeyler söz konusudur. Bu, bir proje yöneticisinin zor konuşma durumlarını, sonuçta istenen sonucu elde edecek şekilde kontrol edebileceğini göstermektedir.

4.Rol: Çatışma çözümleyici

Yüksek sesli tartışmalar, alaycı yorumlar veya buzlu sessizlik: çatışmalar farklı şekillerde çözülür. Çeşitli nedenleri olabilir ve her yerdeler. İnsanların birlikte yaşadığı veya birlikte çalıştığı yerlerde, çatışmaların sıklıkla geliştiği her zaman çelişkili fikirler vardır. Bu özellikle projeler için geçerlidir, çünkü burada çatışma esasen şeylerin doğasındadır. Katılımcılar farklı hedeflere ulaşırlar, genellikle başlangıç ​​toplantısında birbirlerini tanırlar ve yine de mümkün olan en kısa sürede sıfırdan yüze kadar birlikte çalışmalıdırlar. Projeler de zaman baskısı altındadır ve bu da onları çatışmalara karşı savunmasız hale getirir. Belirsiz roller, işlevler ve yeterlilikler de yanlış anlaşılmış proje hedefleri gibi çatışmaları tetikler. Dolayısıyla, gerçek konularla ilgili ya da iki meslektaşın birbiriyle savaştığı için, projelerde çok fazla tartışma var. Çatışmalar projelerde günlük yaşamın bir parçasıdır. Ancak yükselirlerse çok pahalı olabilirler. Enerji, zaman ve paraya mal olurlar ve aşırı durumlarda projenin sonlandırılmasına yol açarlar. Projenin başarısı için açık duyurular ve ileri görüşlü eylemlerle çatışmalardan kaçınmak veya ortaya çıkmışsa bunları yönetmek ve çözmek belirleyici olabilir. Birincil hedef, bir çatışmanın proje hedefini tehlikeye atan veya en kötü durumda projenin sona erdirilmesine neden olan bir kriz oluncaya kadar artmasına izin vermemelidir.

5.Rol: Stratejist

Kararlar ertelendiğinde, bilgi akışları kesintiye uğradığında veya diğer taktik manevralar günlük proje çalışmalarını aksattığında, “politika” terimi sıklıkla kullanılır. Bu gibi durumlarda, durumu sezgi ve beceri ile tekrar uyumlu hale getirmek önemlidir.

Hemen hemen her büyük proje ağır su ile sonuçlanıyor. Yönetim gerçekçi olmayan taleplerde bulunduğunda, proje muhalifleri ilerlemeyi sabote ettiğinde, çıkarları yönlendirirken işi önemli bir kısmi sonuçtan sorumlu bir departmanın aniden önceliklerini değiştirmesi durumunda tehlikeli olur … çaba harcamadan devam etmek.

Bu gibi durumlar iyi bir liderlik ve stratejik beceri gerektirir. Bir proje yöneticisi olarak, tehlikeleri erken bir aşamada tanımalı ve bunlara zamanında müdahale etmelisiniz. Artık strateji olarak proje yöneticilerine ihtiyaç var. Özellikle, bu, örneğin: müşteri asla karşılayamayacağı nız gereksinimler yaparsa başınızı ilmikten çekip çıkarır. Talimat verme yetkisi olmadan kritik durumlarda hareket edebilmek için yeterli gücü ve etkiyi organize edin. Hat yöneticilerine karşı projenin çıkarlarını savunmak için hattan destek alın. Bu stratejik beceriye tanıklık eder!

6.Rol: Değişim Yöneticisi

Dijital değişim şu anda şirketlerin çalışma ve örgütlenme biçimlerini doğrudan etkileyen sayısız proje üretiyor. Dolayısıyla bu projelerin yönetimi sadece teknik uygulama ile değil, aynı zamanda gerekli organizasyonel değişikliklerin uygulanmasıyla da ilgilidir. Birçok proje mevcut yapılara derinlemesine müdahale etmekte ve işgücünün şimdiye kadar projelere dahil olmamış büyük bölümlerini etkilemektedir. Açıktır: Bu tür değişiklik projeleri iyi bir planlama ile tek başına yönetilemez. İyi planlama, bir projenin örgütsel nedenlerle zorluk çekmesini engelleyebilir, ancak değişikliğin tetiklediği sosyal süreçler dikkate alınmaz. Daha büyük bir projenin başlatılmasında, bu nedenle her iki yönün de kontrol edilmesi tavsiye edilir: Temel zorluk öncelikle projenin planlanması ve organizasyonel karmaşıklığında mı? Ya da daha fazla olası belirsizlikler, korkular, ilgili kişilerin geleceği ve direnişi ile ilgili endişeler? Yoksa her iki yön de eşit derecede önemli mi? Öncelikle organizasyonel karmaşıklıkla başa çıkma meselesi ise, bir proje yöneticisi olarak klasik proje yönetimi becerilerinizi gösterebilir ve içerik sorunlarına tamamen konsantre olabilirsiniz. Öte yandan, yapısal ve kültürel değişimlerle başa çıkmak söz konusu olduğunda, değişimin şekillendirilmesi merkezi bir sorun haline gelir. Bu durumda, değişim yöneticisi rolüne de sahipsiniz: insanları proje gezisine çıkarmak sizin görevinizdir. Bu, korkuları ciddiye almayı, direnci zamanında elimine etmeyi, proje hedeflerini inandırıcı bir şekilde iletmeyi ve uygulama adımlarından etkilenenleri dahil etmeyi içerir.

7.Rol: Müzakereciler

Müzakereler? İlk bakışta, konunun proje yönetimi ile pek ilgisi yok gibi görünüyor. Ancak, bir proje sırasında müzakerelerin yapıldığı çok sayıda durum vardır. Bir müdür, önemli bir çalışanın görevlendirilmesi hakkında konuşur. Bir çalışan erken işten ayrılmak ister, ancak yine de acilen gereklidir. Bir tedarikçi daha iyi koşullar bulmak istiyor. Müşterinin proje için ek gereksinimleri vardır. Bir müşteri – kusurlara rağmen – kabul etmelidir. Müzakereler, bir proje yöneticisinin hayatındaki günlük yaşamdır! Bir proje yöneticisi olarak, sürekli olarak karmaşık bir organizasyon içindeki müşteriler, hat yöneticileri, tedarikçiler ve çalışanlar karşısında projenin amaçlarını ve çıkarlarını temsil etme ve iddia etme görevi ile karşı karşıyasınız. Hemen hemen her konuşma, sürdürülebilir bir anlaşmanın bulunması gereken bir müzakere haline gelir. Yönlendirme komitesinin toplantıları veya jour fixe randevuları özellikle zor olabilir: Burada bazen mükemmel retorik ve iletişim becerilerine sahip deneyimli yöneticilerle sert tartışmalar yapmak gerekir.

8.Rol: Krize Yöneticisi

Her proje yöneticisi bundan kaçınmak ister, ancak genellikle yeterlidir: proje krizi. Kural olarak, bir proje bir gecede dengesizliğe kaymaz. Bununla birlikte, çoğu zaman uyarı sinyalleri göz ardı edilir ve felaket proje ekibine hazırlıksız olarak çarpar. Titizlikle planlanmış projeler bile, deneyimli proje yöneticileri bile kayma ile beklenmedik bir şekilde bir krize girebilir. Temel olarak, şeylerin doğasında var. Tanımı gereği, projeler yeni bölgeye giriyor. Henüz şirkette bulunmayan çözümler arıyorsunuz. Proje ekibi haritasız bölgeye giriyor – ve elbette hedefe giderken veya beklenemeyen güçlüklerde hatalar meydana geliyor. Proje ekibi bu zorlukların çoğunun üstesinden gelir – bazen hemen, bazen birkaç denemeden sonra. Bununla birlikte, bazen, çalışanların başına bir durum büyür ve kalbi kaybetmeye başlarlar. Böyle bir gelişmeye cevap vermeyen bir proje yöneticisi projenin başarısını tehlikeye atar. Ama ne yapmalı Her şeyden önce, kriz yöneticisinin rolünü üstlenmek ve tüm çalışanlar için sorumluluk üstlenmek önemlidir. Krizin başlangıcında, durumu tekrar kontrol altına almak için hangi önlemlerin uygun olduğu genellikle belirsizdir. Dolayısıyla “sorumluluk almak” her şeyden önce yapıcı bir kriz yönetimi sürecinin başlatılması anlamına gelir. Bu iki anlama gelir: Durumu gerçekten analiz etmek ve bir çözüm düzenlemek önemlidir. Aynı zamanda, hasta takımını birlikte ileriye bakmaya motive etmek ve herkesin cesaretle mücadele etmesini ve arabayı kirden çekmesini sağlamak önemlidir.