Warum fällt es für einen Entscheidungsbefugten schwer, Entscheidungen zu treffen? Entscheiden bedeutet, sich aus vielen Optionen, nur eine auszuwählen. Es bedeutet  Verantwortung zu übernehmen. Je Komplexer und kritischer die Situation, desto schwieriger fällt es dem Menschen “gute” Entscheidungen zu treffen. 

In diesem Artikel möchte ich den Prozess der Entscheidungsfindung beleuchten, auf klassische Fehler bei der Entscheidungsfindung aufzeigen und Ihnen Werkzeuge und praktische Tipps für den Alltag mitgeben.

Komplexität in der Entscheidungsfindung

Es gibt viele Definitionen die eine Entscheidungsfindung verkompliziert. Aber egal wie kompliziert die Situation auch ist, eine systematische Annäherung hat sich in der Entscheidungsfindung bewährt (1). Wann reden wir von Komplexität? Komplexität entsteht, wenn bei einer Situation oder ein Problem folgende Charakteristika auftreten (2):

Aus der Perspektive des Entscheiders:

Großer Umfang: es sind viele Elemente und Relationen zwischen diesen Faktoren vorhanden. Man verliert leicht den Überblick. 

Abhängigkeiten: die einzelnen Elemente beeinflussen sich gegenseitig auf vielfältige Art und Weise. Das Handeln führt zu Nebenwirkungen; Effekte einzelner Handlungen sind schwer erkennbar.  

Eigendynamik: die Situation entwickelt sich ohne Zutun des Entscheiders weiter. Während man noch über Problemlösungen nachdenkt, verändert sich das Problem. Das setzt Handelnde unter Zeitdruck.  

Zeitverzögerungen: Wirkungen von Handlungen sind nicht sofort sichtbar. Dies führt dazu, dass die weitere Entwicklung schlecht prognostizierbar ist. Die Wirkung einzelner Handlungen ist unklar, weil sie von Effekten zwischenzeitlicher Handlungen überlagert werden kann. 

Irreversibilität: Entwicklungen sind bisweilen unumkehrbar. Das Handeln nach dem Prinzip von „Versuch und Irrtum“ ist daher riskant.

Aus der Perspektive der Handlungsanforderungen:

Intransparenz: Wichtige Elemente sind für den Entscheider nicht durchschaubar. Wichtige Informationen unzugänglich. Man hat häufig eine unklare Ausgangslage und muss spezifische Randbedingungen beachten, die man nicht bis ins Detail kennt. Das bedeutet, dass man Entscheidungen unter Unsicherheit treffen muss.

Informationsfülle: Andererseits sind viele Informationen (potenziell) verfügbar, deren Zuverlässigkeit und Relevanz nicht eindeutig ist. Es muss also problembezogenes Informationsmanagement (Auswahl und Integration) geleistet werden, meist unter Zeitdruck.

Zielpluralität: Viele, eventuell in sich widersprüchliche und zunächst vage Ziele müssen zugleich verfolgt werden, um ein Problem adäquat zu lösen.

Einzigartigkeit: Es gibt aufgrund der einmaligen Problemkonstellation keine Standardlösungen. Es gibt im Gegenteil häufig viele Handlungsmöglichkeiten, deren Verfügbarkeit und Auswirkungen aber nicht vollständig bekannt sind. Deshalb muss man situations- und fallbezogen planen und entscheiden.

Interessen: Es bestehen wechselseitige Abhängigkeiten mit anderen Personen, Abteilungen, Unternehmen, die alle jeweils eigene Ziele verfolgen. Häufig gibt es Schnittstellen mit technischen Systemen, die besondere Handlungsformen verlangen.

Entscheidungsfindung unter komplexen Bedingungen

Gute Entscheidungen unter komplexen Bedingungen erfordert die bewusste Organisation des Handelns. Unten finden Sie Anforderungen, die ein Entscheider bewältigen muss (3). 

Zielbildung: Ziele ausarbeiten, in Teil- und Zwischenziele präzisieren, Widersprüche erkennen und ausbalancieren, Prioritäten setzen. Dabei muss Konsens in der Gruppe gefunden werden (4). 

Informationsmanagement: Informationen beschaffen, strukturieren, und bewerten. Der Auflösungsgrad der Informationssuche muss festgelegt werden: Wann kann man einfache Heurismen (5) verwenden, wann muss man ins Detail gehen?  

Modellbildung: Sich Überblick verschaffen, ein Bild der Zusammenhänge gewinnen, kritische Punkte erkennen, Annahmen über Ursachen und Folgen treffen, Prognosen aufstellen. Für Teams ist es besonders wichtig, gemeinsame mentale Modelle (6) als Grundlage des Handelns zu gewinnen.  

Planen: Handlungsschritte im Zeitverlauf festlegen, dabei Situationsmerkmale als Randbedingungen des Handelns beachten. Verzweigungen und Alternativwege planen, mögliche Reibungen beachten, Puffer einplanen. Im Team muss die Aufgabenverteilung festgelegt werden und die Schnittstellen der Handlungen Einzelner müssen geplant werden. Bei umfangreichen Problemen wird auch die Planung der Arbeitsorganisation selbst (z.B. Projektmanagement) zu einer eigenen Anforderung.  

Entscheiden: Zeitpunkt und Mechanismen der Entscheidungsfindung festlegen (z.B. demokratisch, nach Seniorität, etc).  

Kontrolle: Erfolge und Misserfolge zur Kenntnis nehmen; Zeitpunkte und Kriterien für Kontrollen festlegen, „Vier-Augen-Prinzip” (mind. zwei Personen) beachten. Im Team ist die gegenseitige Kontrolle zugleich Vorteil und Herausforderung.  

Selbstreflexion: Das eigene Vorgehen reflektieren und modifizieren. Zeitpunkte („Denkpausen“) zur Reflexion festlegen; im Team gegenseitige Kritik akzeptieren, Unterstützung nutzen.

Besonderheiten des Entscheidens in kritischen Situationen

Das Vorgehen in komplexen Situationen wurden aufgezeigt. Jetzt richtet sich unser Blick auf die spezifischen Schwierigkeiten des Entscheidens in kritischen Situationen. Der Entscheidungsbedarf ist das gemeinsame Kennzeichen aller kritischen Situationen: Diese sind Situationen, deren Ausgang die weitere Entwicklung eines Prozesses, durch den Entscheider, bestimmt (7). Wir konzentrieren uns auf drei Merkmale die eine kritische Situationen ausmachen.

Zeitdruck: der Feind des guten Denkens! Man muss entscheiden, man kann nicht abwarten und sehen, was geschieht. Ob Zeitdruck extern vorgegeben ist oder selber „gemacht“, ist dabei unerheblich. Die für eine Problemlösung zur Verfügung stehende Zeit begrenzt die Möglichkeiten der Analyse, des Planens und des Reflektierens. Dies führt z.B. dazu, dass die Übertragung von Vorwissen die Informationssuche ersetzt und dass Emotionen oder Intuitionen als Entscheidungskriterium dienen. Entscheidungen unter Zeitdruck sind also anfällig für Fehler. Bei Berufen, die oft schnelles Entscheiden verlangen, sollten Vorab-Festlegungen für alle denkbaren Situationen, für die gute Lösungen bekannt sind, in Form von Checklisten, Routinen etc. existieren (8).

Risiko und Gefahr: Entscheidungen in komplexen Situationen werden unter Unsicherheit getroffen, d.h. man weiß nicht, ob sich die erwünschten Effekte einstellen werden. Falsche Entscheidungen können fatale Folgen für Leben und Gesundheit, die Umwelt und die Bilanz haben. Eine wichtige Anforderung in kritischen Situationen ist es deshalb, Risiken abzuschätzen, d.h. mögliche erwünschte und unerwünschte Konsequenzen und Erfolgswahrscheinlichkeiten von Handlungen zu bestimmen. Beides können Menschen aber nicht besonders gut (9) denn Risiken werden oft unterschätzt. 

Notwendigkeit des Stressmanagements: Zeitdruck, Gefahr und Wichtigkeit setzen Menschen unter Stress. Die Aktivierung steigt, der Organismus bereitet sich auf Höchstleistungen vor, andere Bedürfnisse (z.B. Hunger, Durst) werden unterdrückt, die Wahrnehmung wird fokussiert etc. Die Stressreaktion in Grenzen zu halten und trotz aller Belastung ruhig zu agieren ist eine wichtige Anforderung kritischer Situationen.

Entscheidungsfehler und Ihre Symptome

Seit Freuds „Psychopathologie des Alltagslebens” gibt es viele weitere Möglichkeiten, Fehler zu klassifizieren. Schaub (2000) z.B. unterscheidet Gedächtnisfehler, Planungsfehler und Ausführungsfehler. Allen Einteilungen ist gemeinsam, dass sie unterscheiden, ob etwas falsch gemacht wurde (Ausführungsfehler, regelbasierte Fehler) oder etwas Falsches gemacht wurde (Planungsfehler, wissensbasierter Fehler).

Die Überforderung durch ein komplexes Problem, insbesondere in Situationen mit hohem Entscheidungsdruck (kritischer Faktor), bedeutet für die handelnde Person sowohl die Überforderung ihrer kognitiven Ressourcen (des bewussten Denkens) als auch Kontrollverlust. Beobachtbar sind damit folgende Symptome: 

Externalisierung des Handelns:

  • Weniger interne Prozesse (Denken, Planen), stattdessen Konzentration auf das Handeln.
  • Weil weniger gedacht und geplant werden kann, wird das Handeln eher durch Außenreize gesteuert als durch Zielorientierung; daraus resultiert sprunghaftes Vorgehen. 

Schnelle Lösungen:

  • Rückgriff auf bekannte Denk- und Handlungsschemata.
  • Schnelle Lösungen, Methodismus, einfache Lösungen.

Komplexitätsreduktion „Holzhammer Methode“: 

  • Es werden einfache und reduktionistische Denk-Modelle gebildet.
  • Dogmatismus, Recht Haben wollen, Abwehr von Kritik und Zweifeln, Vermeidung von „aber …“: Das eigene (reduzierte) Modell der Situation wird gegenüber anderen Sichtweisen (im Team oder eigenen Denken) geschützt.
  • Informationen werden nicht mehr analysiert oder nicht mehr beachtet, widersprüchliche Information wird aktiv ausgeblendet.
  • Personalisierung: Die Verantwortung für Probleme wird der Dummheit oder Schlechtigkeit den Motiven anderer Personen zugeschrieben statt der Komplexität des Realitätsbereichs. 

Entscheidungstechniken 

Je nach Herausforderung sollten Sie verschiedene Entscheidungstechniken einsetzen, wenn Sie Ihre Entscheidung absichern wollen. Unten in der Liste finden Sie Entscheidungstechniken, die Sie bei Ihrer Entscheidungsfindung unterstützen können.

  • SAF-Sammle alle Fakten
  • PMA Plus Minus Aspekte
  • Gewichtete PMA
  • Kraftfeldanalyse
  • Entscheidungsmatrix mit mehreren Alternativen
  • Die gewichtete Entscheidungsmatrix
  • Nutzwert Analyse
  • Paarweiser Vergleich
  • SWOT Analyse
  • Szenario Technik
  • Morphologische Matrix
  • ISHIKAWA
  • Kosten Vergleich
  • Portfolio Methoden
  • Prüflisten Verfahren
  • Der Entscheidungsbaum
  • Monte Carlo Methode
  • Worst Case

Fazit:

Komplexe Arbeitsfelder unserer Zeit stellen hohe Anforderungen an die Führungskräfte. Vor allem müssen unsichere Entscheidungen mit begrenzten Mitteln getroffen werden. In kritischen Situationen resultiert daraus leicht Überforderung und Fehler. Die Menschen reagieren mit verschiedenen Strategien, um sich zu schützen. Auf diese Weise wird das “tatsächliche” Ziel, ohne es zu wissen, zweitrangig. 

Wenn Sie es schaffen, diese Hürden zu umgehen, ist der Prozess der richtigen Entscheidung etwas transparenter. Erkenne, dass jede Handlung eine Entscheidung vorausgeht! Alles, was Sie heute sind, ist das Ergebnis Ihrer früheren Entscheidungen. Jede Entscheidung, die Sie von nun an treffen, wirkt sich auf Ihre Zukunft aus. Erfolgreiche Menschen treffen Entscheidungen, andere verschieben sie in die Zukunft. Vergessen Sie nicht: 

Quellenangaben:

  1. Dörner & Schaub, 1994, 1995; s.a. Schaub, Kap. 5 in diesem Band
  2. Entscheidungspsychologische Grundlagen – Ausgewählte Denkfehler beim Entscheiden
  3. Dörner (1989)
  4. Aufgabe der Führung bei der Zielfindung vgl. Badke-Schaub & Lorei
  5. Gigerenzer, 2000
  6. „shared mental models“, vgl. z.B. Smith & Dowell, 2000; Stout, Cannon-Bowers, Salas & Milanovich, 1999
  7. Badke-Schaub, 2002b; sowie Strohschneider im Vorwort
  8. vgl. Reinwarth, Kap. 2, sowie Buerschaper & St.Pierre, Kap. 3
  9. vgl. hinsichtlich der systematischen Fehleinschätzung von Wahrscheinlichkeiten z.B. Kahneman, Slovic & Tversky, 1982; hinsichtlich des Nicht-Beachtens von Nebenwirkungen Dörner, 1989
  10. Strohschneider, 1992