Son zamanlarda, çevremdeki yöneticiler ve yetkin kişilerle yaptığım sohbetlerde, kaliteli kararların nasıl ölçülebileceği konusu üzerine farklı cevaplar aldım. Bazıları tecrübe odaklı yaklaşırken, bazıları ise belirli metodlara dayalı karar vermenin önemini vurguladılar. Bu çeşitlilik beni, en doğru kararların nasıl verilebileceği konusunda araştırmaya yönlendirdi. Araştırmalarım sonucunda, karar verme mekanizması hakkında birçok model buldum ancak aralarından en kolay, anlaşılır ve hızlı uygulanabilen ‘Kısıtlama Teorisi bazında Düşünce Süreci (theory of constraints – thinking process)’ modelini belirledim.
Bu yazıda, kısıtlama teorisi bazında düşünce sürecinin temel kavramlarını ve nasıl çalıştığını ele alacağız. Ayrıca, bu yaklaşımın insan düşüncesinin nasıl işlediğiyle ilgili bazı ilginç sonuçlar ortaya koyduğunu göreceğiz.
TOC (theory of constraints) – kısıtlama teorisi nedir?
Bu modelin sadeliği, stratejik iş planlamasında operasyonel karar vermede uygulanmasına izin verir. TOC ilk olarak sibernetik sistemlerinde tanımlanmıştır. Bir sistem birbiriyle etkileşime giren elementlerden oluşur ve sistemler arasında sınır ile ayrılır. Kısıtlamalar teorisi uluslararası ilgi çekiyor ve giderek danışmanlık şirketi tarafından fazlalıkla kullanılıyor. Bunun için önemli bir neden, muhtemelen analiz ve optimizasyon yaklaşımının belirgin sadeliğidir.
TOC’nin temel aksiyomları:
- Her sistem yalnızca sınır şartları ile sınırlandırılan alanı tamamen kaplar.
- Bir sistem ancak sınırlayıcı koşullarını ortadan kaldırarak büyüyebilir.
- Bir kısıtlama ortadan kalkarsa, sistem yeni bir sınırla karşılaşana kadar genişler.
Kısıtlamalar teorisinin temel süreci (POOGI)
Goldratt, bu süreci “Process Of On-Going Improvement”(Devam Eden Gelişim Süreci) veya kısaca “POOGI” olarak adlandırdı.
- Identify the constraint (Kısıtlamayı tanımla)
- Exploit the contraint (Kısıtlamadan maksimum faydalanın)
- Subordinate everything else to the constraint (Her şeyi darboğazla hizalayın)
- Elevate the contraint (Darboğazı genişlet / darboğaz kaynağını arttır)
- Go back to Step One (Bir sonraki kısıtlamayı tesbit et ve birinci adımla tekrar başla)
Kısıtlama teorisi bazında düşünce süreci
Future Reality Tree (FTR) (Gelecek ağaç) yöntemi ile kararları mantıksal olarak kontrol edebilmek.
Gelelim esas meselemize… Bir kararın istenen etkiyi gerçekten yerine getirip getirmediğinden emin değil misiniz? Kısıtlamalar teorisinin düşünme süreci olan Gelecek Ağacı (FRT), kararınızın gelecekteki etkisini haritalamanıza yardımcı olur.
Gelecekteki ağacı oluşturmak için atılması gereken dört adım
Grupta bir FRT oluştururken doğru katılımcıların yanınızda olması önemlidir.
1. İstediğiniz sonucu formüle edin
Kural, arzu edilen durumu tarif ederek başlanır ve açıklama için tam cümleler kullanılır Bu istekleri birer birer karta ‘İstenilen Etkiler’ olarak yazılır ve bir tahtaya yada boş bir duvara asılır.
İstekler kesin olarak ifade edilir. “Kalitemizi arttırmak istiyoruz” yerine “Kalitemizi artırıyoruz” olarak yazınız. İsteğinizi daha iyi belirlemek istiyorsanız isteğinize nezaman ulaştığınıza dair soruyu cevaplamanız gerekir.
2. Enjeksiyonu formüle edin
İsteklerimize ulaşmak için genel anlamda ne adımlar atılacağına dair fikirlerimiz vardır. Bu fikirlerin kaynağı gelecek ağacı (FTR) için önemli değildir. Konu ile ilgili fikirlerimiz, analiz etmek istediğimiz ve toplanan isteklerin etkileri üretmesi gereken bir karardır. Spesifik olarak, kararınız çeşitli yönler içeriyorsa ve birkaç kısmi karardan oluşuyorsa, sözü edilen istenen etkileri gerçekten tetikleyen bu unsur olarak algılayın.
3. Sebep-sonuç ilişkilerini tanımlamak ve sunmak
İstek ve düşünceler kendiniz veya bir ekip tarafından toplanırken, bağlantıları kurmanın ve böylece özellikleri birbirine bağlamanın zamanı bu bölümde ele alınmalıdır. Bağlamları oluşturmak için ‘Nedensellik mantığı’ kullanmanızı tavsiye ediyoruz. Örnek: “Eğer A kararını uygularsak, o zaman (muhtemelen) B” olur. Kararınız üzerine “Eğer A, öyleyse …?”
Mantıklı bir bağlantının sezgisel olmadığını fark ederseniz, önemli ara etkiler veya önkoşullar içermeyen nedensel bir bağlantı ekleyin. Bu tür bağlantılar sizi şu soruyla tamamlar ve geliştirir: “Eğer A, sonra B, çünkü …?” akla gelen gerekçeler ara etkiler veya ön koşullardır.
Fikir / karar seçeneğiniz ve arzu ettiğiniz etkiler arasında makul bir mantıksal bağlantı kuramaz olabilirsiniz – o zaman fikrin gerçekten hiçbir anlamı yoktur ve atılması gerekir. Bununla birlikte, sadece istenen bir etkiye bağlantı eksiktir. Bu durumda, fikir, mevcut ara etkiler ile birlikte ağaçta uygun yerde istenen etkiyi yaratan başka bir enjeksiyondan (eylem / karar), yani alt bir alt boyuttan, yoksundur.
4. Olumsuz yan etkileri tanımlayın ve düzenleyin
Gelecek Ağacı üzerinde çalışırken ve karar verirken istenmeyen bir şeyin olabileceğinden endişe edebilirsiniz. Bunu, mevcut ağaçta bilinen istenmeyen etkiler şeklinde bir bütün cümle olarak yazınız (İstenmeyen Etkiler, UDE). Bu durumda, bunlar aslında PUDE’dir (Potansiyel İstenmeyen Etkiler), yani olası istenmeyen etkiler (sadece bir varsayım), olmaktadır.
FRT’yi meslektaşlarınızla sunduğunuzda, sık sık “Evet, doğru, ama …”, “Bu olmayacak” veya “Bunun iyi bir fikir olup olmadığından emin değilim” gibi ifadeler duyarsınız. Bunlar, istenmeyen etkiler için potansiyel fırsatlar ve fikrinizi geliştirmek için değerli materyallerdir, bu yüzden not edilmesi gerekir. Ancak, ağacı oluşturmadan önce PUDE toplamak için çok fazla zaman harcamayın. Yalnızca FRT yerinde olduğunda ve kararın olumlu etkinliği mantıklı olarak doğrulandığında, olası olumsuz yan etkileri aramanın en iyi zamanı olmaktadır (“Negatif Dallar”, Negatif Şube Rezervasyonu, NBR).
Bir olumsuz etki tanımladığınızda, varlığı ortaya çıktığı gelecekteki ağaçta bulunur. Daha ayrıntılı olarak incelemek ve olumsuz yan etkiyi önlemek ve gereken ek enjeksiyonu bulmak için, Negatif / Pozitif yöntemi takip edilir. Bunun için ayrı bir kağıtlı sunum tahtası (Flipchart) kullanımı önerirlir, çünkü sonunda sadece bitmiş olan pozitif dalı gelecekteki ağaçlara alırsınız.
Bu şekilde fikriniz kaybolmayacak ancak kabul etmek istemediğiniz ciddi olumsuz yan etkileri olduğunu göreceksiniz.
Pratik kullanım için ipuçları
Bir FRT çalıştayının yöneticisi olarak, aşağıdaki noktalara özellikle dikkat edin:
Süreci ilerletmek için başlangıçta aktif olarak çalışın. Burada, eğer uzun örneklerle başlamak isterlerse, örneğin katılımcılara odaklanmayla ilgili spesifik sorular, kur. “Bu bir enjeksiyon mu yoksa ara bir etki mi? Bir cümleyle nasıl ifade edersiniz? Ağaçtaki hangi gerçekten bahsediyorsunuz? Ağaçta hangi konuyu görmek istersiniz?”.
Tecrübe: Gerçekleri ifade ederken ilk engellere karşılandığında, atölye katılımcıları bir araya gelirler ve fikirleri ağaç üzerinde çalışmaya hızla dökerek ilerler. Seyrek olarak değil, gerçek ağaç iki saatlik atölye çalışmasının bitiminden önce şekillenmesi sağlanır ve daha sonraki çalışmalarda 30 dakika kadar düşeblir. daha önce hiç kimsenin beklemeyeceği ağacın canlı bir değişim ve sonlandırılması anlamına gelir.
İstenilenleri yaklaşık A5 boyutlu şablonlara yazdırınız. Bir kartta, yukarıda belirtilen isteklerin adı (örneğin, arzu edilen etki) ve bir renk kodu ile gerçek isteği yazmak için bol miktarda alan seçin. Bu, atölyedeki moderasyon ve düzenlemeyi kolaylaştırır. En az bir renk kodlaması, bu nedenle istenen etkiler için yeşil moderasyon kartları, istenmeyen etkiler için kırmızı, enjeksiyonlar için sarı veya turuncu ve diğer her şey için nötr bir renk önerilir.
Özellikle arzu edilen etkilerle birlikte daha sık “daha hızlı ve daha iyi olmak istiyoruz” gibi ifadeler geliyor. İçeriği sorgulamanın yanı sıra (tam olarak ne daha hızlı, kendinizi nasıl daha iyi tanımlayabilirsiniz?).
İsteklerin formülasyonunda, aynı zamanda “veya”, “benzer,” “akraba” vb. gibi konulara da dikkat etmelisiniz. Çoğu zaman, ağacın anlaşılması için ilerlemeniz gerekmeyen ve sorgulanması gereken, geliştirilecek yanlış istekler bulacaksınız.
Mantıksal olarak mükemmel bir ağaç oluşturmak çok zaman alır, bu genellikle gerekli değildir: “Yeterince iyi” bir ağaç hedefleyin. En önemli kalite kriteri, sunulan mantığın başkaları tarafından anlaşılabilir olup olmadığıdır (özellikle sizi ikna etmek isteyenler için).
Geleceğe bakmak istiyorsan, kendini netleştirmelisin: evet, yarın dünya çöktüğünde, düşündüğünden hiçbir şey çıkmayacak. Elbette, müşteri de projeyi şaşırtıcı şekilde patlatabilir. Böylece “geleceği tahmin etme” anlamında asla% 100 riskten korunma gerçekleştiremezsiniz. Ancak amaç bu değil: çok muhtemel koşullar altında geleceğe bakmak istiyoruz.
Sonuç: Gelecek Ağacı karar vermeyi destekliyor
Gelecekteki ağaç her derde deva değildir ve yanlış anlamalar içerebilir, ancak özel olarak yapılan varsayımların sorgulanmasını ve en azından birinin doğru şekilde karar verme olasılığını artıran kör noktaların bulunmasını desteklemektedir. Görsel sunumun yarattığı şeffaflık, birçok kişinin kararların kapsamını ve kapsamını anlamalarına yardımcı olur. Sonuçların daha iyi ve daha farkında olursak, kararların daha iyi olabilir!
Gerçekleri birlikte tartışarak ve bilgiyi pekiştirerek, tüm katılımcılar bir çözüme yaklaşır ve bilgiyle ne olacağını iyi bir şekilde görürler. Yine de: her zaman bir güvensizlik vardır ve yalnızca gelecek, geçmişte düşündüklerimiz ve kabul ettiklerimiz hakkında bilgi verebilir.
Kaynaklar:
- Eliyahu M. Goldratt (1947-2011) ve ortakları tarafından 1980 yılından beri danışmanlık çalışmalarının temeli olarak geliştirilmiştir ve 1990’da kapalı bir biçimde yayınlanmıştır (Goldratt, Eliyahu M..: Bu Şey Kısıtlamalar Teorisi Nedir ve Nasıl Uygulanmalıdır? , 1990, Büyük Barrington (MA, ABD), North River Press). TOC, esas olarak “Hedef” ekonomik romanı aracılığıyla uluslararası ilgiyi çekti (Cox, Jeff ve Goldratt, Eliyahu M.: Hedef: Devam Eden Bir Gelişme Süreci, 1. baskı 1984, Great Barrington (MA, ABD), North River Press ).
- Dettmer, H. Wiliam: The Logical Thinking Process, Amer Society for Quality, 2007
- Newbold, Robert C.: Project Management in the Fast Lane – Applying the Theory of Constraints, APICS, 1998
- Noreen, Eric; Smith, Debra; Mackey, James T.: The Theory of Constraints and its implications for Management Accounting, North River Press
- Scheinkopf, Lisa: Thinking for a Change: Putting the TOC Thinking Processes to Use (APICS Constraints Management), Crc Pr Inc, 1999
- Schleier, John G.; Cox II, James F.: Theory of Contraints Handbook, , Jr., Mc Graw Hil, 2010
- Techt, Uwe: Goldratt und die Theory of Constraints, ibidem, 2015
- Tendon, Steve; Müller, Wolfram: Tame the Flow
- https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_constraints
- https://scientu.net/mesguliyetten-uretkenlige/