In den letzten Jahren haben sich neben dem Berufsbild des Projektmanagers die Berufsfelder, Business Analyst und Prozessmanager zunehmend etabliert. Da die Tätigkeitsbereiche, je nach Unternehmensgröße, nicht trennscharf sind, möchte ich mit diesem Artikel alle Berufsbilder zusammenfassen und miteinander vergleichen. Hierdurch soll für die Leser mehr Transparenz geschaffen werden!

Die Definition

Projektmanagement

Das Projektmanagement umfasst alle Bestrebungen, die dafür nötig sind, um ein konkretes Projekt zu planen, zu koordinieren und strukturiert zu realisieren.

Das Projektmanagement (nicht zu verwechseln mit dem Projektleiter) ist dafür verantwortlich, dass die festgelegten Ziele in der passenden Zeit und unter Einhaltung des Budgets erreicht werden. Gleichzeitig müssen Risiken, die das Projekt und somit die Zielerreichung gefährden können, minimiert werden. 

Den genauen unterschied zwischen Projektleiter und Projektmanager können Sie hier nachlesen!

Prozessmanagement 

Das Prozessmanagement ist eine ganzheitliche Methode, alle Prozesse konsequent auf die Unternehmensstrategie auszurichten, einzelne Prozesse effizient zu gestalten, einzuführen und kontinuierlich zu optimieren sowie ein wirkungsvolles Prozessmanagement-System zu entwickeln.

Business-Analyse

Die Business-Analyse ist eine ganzheitliche Methode, die Veränderungen auf ihren Nutzen prüft, Anforderungen an Veränderungen ermittelt, analysiert und dokumentiert, die Einführung von Lösungen begleitet sowie die Business-Analyse selbst plant und steuert.

Die Aufgaben

Projektmanager

Im Grunde ist der Projektmanager für einen reibungslosen Ablauf eines Projektes zuständig. Er stellt die Mitarbeiter zusammen, verteilt die Aufgaben und behält den Überblick über das große Ganze. Er dient als Bindeglied zwischen den obersten Etagen eines Unternehmens und den einzelnen Mitarbeitern. Der Projektmanager sollte außerdem auf Veränderungen schnell reagieren und für den Notfall immer einen Alternativplan haben.

  • Projektziele abstimmen: Er tritt mit dem Kunden in Kontakt und steckt die Rahmenbedingungen für den Auftrag ab. Denn nur so weiß er, was der Auftraggeber wirklich will und kann dessen Wünsche erfüllen.
  • Organisation: Ein Projektmanager erstellt sowohl die internen als auch externen Abläufe eines Projektes. Er behält die Termine im Kopf und legt eine Struktur an, um die jeweiligen Fristen einzuhalten. Weiterhin erstellt er eine Übersicht über die notwendigen Ressourcen wie das Budget oder die Anzahl der Mitarbeiter.
  • Teambildung: Es ist wichtig, dass die einzelnen Teammitglieder gut harmonieren. Gleichzeitig muss er aber auch beachten, dass die Qualifikationen für einen erfolgreichen Abschluss des Projektes vorhanden sind.
  • Mitarbeiterführung: Ein Projektmanager muss wissen, wann er sein Team loben und wann er ihnen negatives Feedback geben sollte. Es ist nicht zielführend, wenn er nicht auf beide Seiten der Medaille eingeht.
  • Kommunikation: Er ist für die Kommunikation innerhalb des Teams zuständig. Aber ebenso für ein Reporting gegenüber dem Kunden, damit dieser immer weiß, wie der aktuelle Stand der Dinge ist.
  • Controlling: Den Leistungsfortschritt zu überwachen, zählt ebenfalls zu seinen Aufgaben. Wenn es Probleme gibt, muss er dementsprechend reagieren, um den weiteren Erfolg zu garantieren.

Business-Analyst

Die Inhalte des Prozessmanagements lassen sich auf vier Themen aufteilen.

  • Prüfen, ob eine Veränderung im Unternehmen sinnvoll und wirtschaftlich ist (Business Case).
  • Anforderungen ermitteln, die Stakeholder an eine Veränderung stellen; diese Anforderungen analysieren, managen und kommunizieren (Requirements Engineering)
  • die Lösungseinführung begleiten, um sicherzustellen, dass die Anforderungen erfolgreich umgesetzt wurden
  • Planung und Steuerung der Business-Analyse

Prüfen auf Veränderung (Business Case)

Wenn Probleme erkannt werden oder Ideen zu einer Verbesserung aufkommen, sollte mit einer Vorabprüfung sichergestellt werden, dass eine weitere Verfolgung des Themas sinnvoll ist. Dazu ermittelt der Business-Analyst den Ist-Zustand, untersucht die Probleme und ihre Ursachen, schlägt mögliche Lösungen vor und benennt deren Umfang. Diese Schritte werden in einem Business Case dokumentiert. Dieser enthält eine Empfehlung, ob die angedachte Veränderung sinnvoll und wirtschaftlich erscheint, sowie welcher Unternehmensbedarf dadurch gedeckt wird.

Auf Veränderung vorbereiten

Bei einer positiven Entscheidung ermittelt der Business-Analyst im Requirements Engineering die Anforderungen der Stakeholder. Die Dokumentation der Anforderungen kann textlich oder mittels Grafiken/Modellen erfolgen. Es ist zu prüfen, ob die Anforderungen richtig dokumentiert sind und ob die Anforderungen die gesteckten Ziele unterstützen. Anschließend kann die Umsetzung der Anforderungen erfolgen.

Lösungseinführung

Der Business-Analyst begleitet die Lösungseinführung und spielt bei der Gestaltung, Überprüfung und Auswahl der Lösungen eine wesentliche Rolle. Lösungen können dabei Geschäftsprozesse, aber z.B. auch Organisationsstrukturen, Softwareapplikationen, Outsourcing oder Insourcing sein. Sind die von der Veränderung betroffenen Stakeholder darauf vorbereitet bzw. geschult? Sind in der entworfenen Lösung die Anforderungen richtig und vollständig umgesetzt? Wurde geklärt, wer welche Verantwortlichkeiten bei der neuen Lösung übernimmt?

Planung und Steuerung der Business-Analyse

Parallel zu den drei Themen verläuft die Planung und Steuerung der Business-Analyse. Welche Stakeholder sind zu berücksichtigen? Wie wird das Anforderungsmanagement geplant? Eine Überprüfung der eigenen Arbeit als Business-Analyst hinsichtlich Leistungs-, Qualitäts- und Termineinhaltung hilft bei der Steuerung. Welche Maßnahmen oder Lessons learned ergeben sich aus den absolvierten Aufgaben der Business-Analyse?

Prozessmanager

Die Inhalte des Prozessmanagements lassen sich auf vier Themen aufteilen.

  • Ausrichtung der Prozesse auf die Unternehmensstrategie.
  • Optimierung einzelner Prozesse in einem Projekt
  • Kontinuierliche Steuerung der Prozesse in der Linie
  • Ausrichtung des Unternehmens auf die Prozesse

Ausrichtung der Prozesse auf die Unternehmensstrategie

Auf folgender Grundlage ist zu prüfen, ob die Prozesse in die Unternehmensstrategie ausgerichtet sind. Unterstützt jeder einzelne bestehende Prozesse die Strategie? Gibt es Prozesse oder Prozessteile, die den (internen oder externen) Kunden keinen Mehrwert bieten und deshalb zu hinterfragen sind? Fehlen Prozesse, um Produkte oder Dienstleistungen zu erstellen, die den Kunden überzeugende Leistungen bieten? 

Abschließend ist zu klären, welche Maßnahmen sich aus der Prüfung ergeben haben: Welche Prozesse sollten im Rahmen eines Projektes optimiert werden, damit sie zur Strategie passen?

Optimierung einzelner Prozesse in einem Projekt

In der Ist-Aufnahme des zu optimierenden Prozesses wird dessen Verlauf modelliert und analysiert. Wo bestehen die Stärken und Schwächen? Im Prozessdesign wird ein Soll-Prozess erarbeitet, die anschließend umgesetzt wird.

Kontinuierliche Steuerung der Prozesse in der Linie

Alle wichtigen Prozesse eines Unternehmens werden kontinuierlich in der Linie gesteuert und –optimiert. Dazu werden für den jeweiligen Prozess Ziele hinsichtlich der Effizienz und Effektivität bestimmt und gemessen, ob diese erreicht werden. Typische Ziele betrachten die Durchlaufzeit, Prozesskosten und das qualitative Ergebnis des Prozesses. Bei eventuellen Abweichungen der Istwerte von den Zielen wird die kontinuierliche Steuerung des Prozesses vorgenommen.

Ausrichtung des Unternehmens auf Prozessorientierung

Die Ausrichtung des Unternehmens auf Prozessorientierung stellt sicher, dass die Prozesse im Unternehmen abteilungsübergreifend gesehen werden. Dazu werden Methoden und Standards für das Prozessmanagement im Unternehmen entwickelt und etabliert.

Business-Analyse vs. Projektmanagement

Welche Aufgaben hat ein Business Analyst und welche ein Projektmanager? Wer ist wofür verantwortlich? Wo macht eine Trennung zwischen den Rollen und Aufgaben Sinn und wo ist die Zusammenarbeit sinnvoll?

Der Schlüssel könnte in der Konzentration des Business Analysten auf dem Produkt, auf der Lösung oder kurz dem „Was“ liegen, während sich der Projektmanager um den Prozess der Erstellung und somit um das „Wie“ kümmert. Das „Was“ determiniert dabei das „Wie“, sodass der Business-Analyst im Vergleich zum Projektmanager ein etwas weiteres Spektrum abdeckt.

Der Projektmanager kann erst agieren, wenn es ein Projekt gibt. Der Business-Analyst hingegen kann im Rahmen eines Projektes, aber auch außerhalb eines Projekts, aktiv werden. So könnte er strategische Entscheidungen vorbereiten oder treffen, die dann zu neuen Projekten führen. Diese dann unter Berücksichtigung gegebener Randbedingungen wie Zeit, Budget  und Ressourcen umzusetzen, läge dann wieder in der Verantwortung des Projektmanagers.

Auf den Punkt gebracht ist der Business-Analyst ein Experte für die Anforderungen in der Vorbereitung des Projektes, die in den Projektstrukturplan einfließen. Er legt fest, was getan werden muss. Der Projektmanager ist der Experte für die Zielerreichung und plant, wie etwas getan werden muss. Und dann kommt erneut der Business-Analyst ins Spiel, als Experte für die Umsetzung in die Praxis.

Bei sehr kleinen Projekten ist es durchaus üblich, beide Funktionen zusammenzufassen und dem Projektleiter zu übertragen. Bei größeren Projekten jedoch ist gerade die personelle Trennung ein zusätzlicher Garant für die Qualität der Projektergebnisse.

Eine unternehmensspezifische Trennung der beiden Rollen und das Miteinander sind genau zu definieren, um keine Konkurrenzkämpfe zwischen den Rollen entstehen zu lassen.

Business-Analyse vs. Prozessmanagement

Prozessmanagement betrachtet die gesamte Organisation unter besonderer Berücksichtigung des Kundennutzens. Business-Analyse rückt den Unternehmensbedarf (Business Value) in den Mittelpunkt, der sich aus den Kundenanforderungen ableitet.

Die Blickwinkel unterscheiden sich zum einen auf die Betrachtung von End-to-End-Prozessen (vom Kundenbedürfnis am Anfang des Prozesses bis zum erbrachten Kundennutzen am Prozessende), zum anderen die Betrachtung von Anforderungen (von übergreifenden Unternehmensanforderungen bzw. Unternehmensbedarf im Business Case, über Stakeholder-Anforderungen, bis hin zu Anforderungen, die in einer Lösung umgesetzt werden). Business-Analyse wird häufig als Schnittstelle zwischen Fachbereich und IT verstanden; Business-Analyse kann und sollte aber weitreichender verstanden werden.

Meines Erachtens geht es nicht um ein Entweder-Oder der beiden Themen, sondern um ein Sowohl-als-auch. So unterstützt z.B. ein Business-Analyst bei der Optimierung eines Prozesses, indem er die Anforderungen der Stakeholder ermittelt; und ein Prozessmanager hilft der Business-Analyse beispielsweise, indem er mit seinem Fachwissen einen Prozess korrekt und vollständig modelliert sowie diesen analysiert.

Wichtig ist eine klare Rollendefinition: Wer übernimmt welche Aufgaben, wer entscheidet, wer trägt die Verantwortung? Hier hat sich weder eine einheitliche Begriffswelt noch ein einheitliches Verständnis durchgesetzt.

Mit einer klaren Rollen- und Aufgabenklärung können die Stärken sowohl des Prozessmanagements als auch der Business-Analyse kombiniert werden, um Unternehmen voranzubringen, die Bedürfnisse und Anforderungen ihrer Kunden zu erfüllen.

Projektmanagement vs. Prozessmanagement

Die wichtigste Gemeinsamkeit von Prozess- und Projektmanagement ist der interdisziplinäre Blick. Beide Management-Konzepte betonen Arbeitszusammenhänge, die über den Einflussbereich einer „Abteilung“ hinausgehen. Wir schauen auf Abläufe, Objekte und Entscheidungen, die die Kompetenz einer Führungskraft in einer funktionalen Gliederung übersteigen. 

Es werden Zuarbeiten von Mitgliedern unterschiedlicher Teams benötigt, obwohl ein Prozess- oder Projektmanager keinen formalen Zugriff auf diese Ressourcen hat. Es gibt in der funktionalen Organisation keine Weisungsbefugnis und keine Budgetkompetenz in anderen Abteilungen. Im Projekt- und Prozessmanagement sind Entscheidungen zu treffen, Arbeiten zu koordinieren und Ergebnisse zu erreichen, die quer zur funktionalen Organisation liegen.

Beide Disziplinen widmen sich also der Vernetzung über die organisatorischen Grenzen hinweg. Beide verwenden daher Instrumente der Netzplantechnik, um diese Zusammenhänge verstehen und steuern zu können. Prozessmodellierung und Projekt-Netzplantechnik gehen auf gemeinsame Ursprünge zurück, haben sich aber unterschiedlich entwickelt. Das Beherrschen der einen Technik unterstützt aber das Verständnis der jeweils anderen.

Eine weitere Gemeinsamkeit ist die Integration von verschiedenen Moderations- und Entscheidungstechniken. Die Methodensammlungen für beide Disziplinen sieht eine Fülle von Führungstechniken vor, die diese beschriebene übergreifende Führungsaufgabe unterstützen. Tatsächlich sind die meisten dieser Methoden aber nicht spezifisch für Projekt- oder Prozessmanagement, sondern mittlerweile Standardrepertoire aller Führungstrainings.

Beide Vorhaben – Projekte und Prozesse – unterscheiden sich vor allem in der Planung. Während Projekte zu Beginn möglichst grob geplant werden und erst in ihrem Verlauf immer feiner, sind Prozesse in allen Einzelheiten definiert, wenn sie wirksam werden. Das Vorgehen in einem Projekt wird sich rasch und immer wieder ändern, es sind ständige Umplanungen erforderlich. Das Vorgehen bei Prozessen kann nur im Rahmen eines Change-Projekts geändert werden, das nur vom Projekt-Owner angestoßen werden darf. Die Kreativität der Mitarbeiter ist also beim Prozess nur im Rahmen von Verbesserungsvorschlägen gefordert.

Projekt- und Prozessmanagement sind betriebswirtschaftliche Disziplinen, die Arbeitszusammenhänge über die Grenzen von Abteilungen hinweg steuern. Projekte sind per Definition einmalige Vorhaben, Prozesse stellen regelmäßig beobachtbare Abläufe im Unternehmen dar. Projekte sind allerdings nur dann sinnvoll zu verstehen, wenn ihr Ziel die Veränderung von Prozessen im Unternehmen ist. Die Anforderungen an ein Projekt sind in den erwarteten Prozessen zu beschreiben. Auch wenn Projekte einmalige Vorhaben sind, folgen sie dennoch regelmäßig zu beobachtenden Prozessen innerhalb des Projektmanagements.

Quellenangaben:

  • https://blog.ibo.de/ba-faq-prozessmanagement-vs-business-analyse/
  • https://www.managementportal.de/inhalte/artikel/fachbeitraege/19-projekt-und-change-management/939-projektmanager-rollen-aufgaben.html
  • https://coaching-fuer-projektleiter.de/projekt-prozess-unterschiede/
  • https://www.yuhiro.de/projektmanager-vs-business-analyst-der-kleine-aber-feine-unterschied/#:~:text=Auf%20den%20Punkt%20gebracht%20ist,wie%20etwas%20getan%20werden%20muss.