Çatışma (anlaşmazlıklar) yönetimi kendi başına bir bilimdir. Yönetici olarak ortaya çıkan çatışmaların üstesinden nasıl gelinebileceği ile ilgili kitap raflarını dolduracak kadar Bilgi bulunmaktadır. Ama olası çatışma kaynaklarının erken nasıl tespit edileceği ve böylece çatışma oluşmadan nasıl önleneceği hakkında çok az yazı mevcuttur.

“Çatışma” terimi şirketler tarafından genellikle olumlu yorumlanır. “Fırtınanın temizliği” ve “düz metin konuşma” gibi tabirler bununla ilişkilidir. Ama çoğu zaman yöneticinin yetersiz ve yanlış davranışlarını gizlemek hatta kötüye kullanmak için kullanılmaktadır!

Çatışma, yararlı olabilecek açık sözlerle, gerçek bir tartışmadan daha fazlasıdır. Sözde tamamen olgusal olan tartışma, daha çok kişilerarası alana ve insan ruhunu etkileyecek kadar derinlere iner. Çatışmaları önlemek, kırılmış çalışanların motivasyonunu onarmaktan daha iyidir. İnsanlar kırıldığında yada ilişkilerinin zarar gördüğünde bunların düzeltilmesi artık mümkün olmamakla beraber, çalışanların şirketten ayrılmasına vesile olur.

Çatışmaları önlemek, ihmal edilen klasik bir yönetim görevidir. Bu yazımda çatışmayı tetikleyen “İlk On” unsurları ve iyi liderlik davranışıyla nasıl önlenebileceğini kaleme aldım.

1-Zaman Yok

İlk önce bir klasikle başlayalım: “Lider olmak istiyorum, ama bir noktadan sonra çalışmak zorundayım.” Uzmanlar ve Yöneticiler Derneği (DFK – Verbands für Fach- und Führungskräfte) tarafından yapılan bir araştırmada, yöneticilerin sadece yüzde dördünün çalışma sürelerinin yüzde 80’inden fazlasını liderlik için harcadığını gösterdi. Yöneticilerin neredeyse yüzde 80’i, liderlikle sadece çalışma saatlerinin yarısında ilgilenebileceğini ifade ettiler.

Çalışanlar şirketlerin en önemli sermayesi olduğu ve insanların odak noktası olmasına rağmen, gerçek hayatta büyük bir uyumsuzluk ortaya çıkıyor.

Bir yöneticinin liderlik için zaman ayırması olmazsa olmazlarındandır! Büro işlerindeki bataklığa düşmemeli, ve şirketlerde yöneticileri kıdemli katip olarak kötüye kullanmamalıdır. Bir yönetici,yönetmesi gerekir! Yöneticinin,yönetmeye hiç vakit olmaması, çalışanlara “Benim için yeterince önemli değilsin.” mesajını verir. Bir başka mesaj ise “Çalışan yeterince önemli değilse, yaptığı iş de önemli değildir.” Aksi takdirde yönetici çalışanın ile ilgilenirdi. Sonuç olarak herkes huzursuz… çalışanlar değer görmedikleri için, yöneticiler de kendilerine verilen işleri istenilen şekilde teslim etmedikleri için… Çatışma ortamı hazırlanmış bulunuyor! Buyurun sofraya…

2-Dil Sorunu

Dil, en önemli iletişim araçlarımızdan biridir – aynı zamanda insanları incitmek için kullanılabilecek keskin bir kılıçtır. En azından bu sebepten dolayı dikkatli kullanmak için yeterli bir nedendir! Bu, çalışanlar karşısında yöneticiler ve meslektaşları ile iletişim kurarken geçerlidir.

Kelime seçiminde bir hata yaptıysanız, “söylediklerimi çok ciddiye alıyorsunuz” gibi ifadeler kötü bir bahaneden başka birşey değildir. Ancak kendini temize çıkarma çabasıdır! İfadenin ciddiye alıp almama kararı bireyseldir ve iletişim davranışı olarak sunduğunuz her şey, diğer kişi tarafından istenilen şekilde anlaşılmamalıdır.

İş dünyası, hiçbir zaman hassas ruhları koruyucu bir ortam olmamıştır ve muhtemelen insanlar birlikte çalıştığı sürece olmayacaktır. Ama birbirlerine karşı hassas davranmak da imkansız bir ütopi değildir. Saygı, takdir ve adalet, iyi bir lider için temel bir unsur olmalıdır ve her kurum kültüründe gündemde tutulmalıdır. Buna binaen olgusal ve kişisel eleştiri incitmeyen “açık bir duyuru” tabiri ile beraber uygulanabilir.

Çalışma sonuçlarının “zayıf”, “sefil” veya “acıklı” olarak değerlendirilmesi, “neden” sorusu çözümüne hizmet etmez, ancak yöneticinin gücünü gösterme girişimidir. Buna ihtiyaç duyan herkes yönetici olarak uygun değildir, çünkü incitici davranış sadece geri tepkiye neden olur. Tartışmalar kişisel bir mücadele haline gelir! Bu çatışma herkez tarafından da yakinen takip edilir ve diğer çalışanlara bulaşır. Sadece kendi haksızlığını kabul etme ve özür dilemeye açık bir bağlılık, size yardımcı olur.

3- Sistemik çatışmalar

Genellikle insanları sistemik çatışma alanına iten, profesyonel bir ortamdır. Tipik bir örnek, yapılar değiştirildiğinde net veya sonuna kadar düşünülmeyen sorumluluklar olabilir. Bunun üstüne iletişim eksikliği ve yönetim düzeyinde karar verme yada beceri konusunda yetersizlik söz konusu ise, çatışma garantidir.

Çalışanlar bir görev verildiğinde ve bu esnada başka bir çalışanın aynı konuda çalıştığını fark ederse kendi aralarında ve üstlerine karşı görevi uğruna mücadele edecektir! Bu oluşan çatışmaya en baştan önlemin alınmazsa, çalışanların hayal kırıklığına sebep olacaktır.

Bunun dışında çalışan, işverenin kendisine verilen işe gerçekten inanıp inanmadığı veya çalışanları birbirlerine karşı kızıştırır mı diye kendi kendine sorabilir. İşveren, “en iyi seçim” için çalışanlar arasındaki rekabeti tetiklemek üzere bu durumu kasten oluşturduğunda, durumlar daha da kötüleşir.

Böyle bir davranışın sergilenmesi, etkili bir işbirliği ile hiçbir ilgisi yoktur, ancak sadece eski Roma arenasından modern şirketlerin ofislerine taşınan bir gladyatör savaşıdır.

4-Kararsızlık

Yönetici olarak karar vermemek, yanlış bir karar vermekten daha kötüdür. Oldukça karmaşık bir çalışma ortamında, fırsatları ve riskleri %100 tanımadan ve değerlendirmeden karar vermek yöneticilerin normali olmakla beraber oluşan riskler hayatın bir parçasıdır. Yanlış bir karar vermeyi tercih etmeyerek karar vermemek, çatışma potansiyelini ciddi bir şekilde arttırır.

Karar verilmeyen bir ortamda bir boşluk oluşur ve başkaları sizin yerinize, gerkli olan kişiler ile istişare yapmadan, karar verilir.

Sorumluluğu bir çalışana veya bir ekibe kasıtlı olarak devrederek bilinçli bir şekilde bu tür durumlar oluşturabilirsiniz. Bu çok mantıklı olabilir ama karar alma yetkisini kendinde saklamak ve daha sonra karar vermemek, dahil olanların memnun etmez ve kontrol edilemeyen kararların alınmasını ve hareketsizliğin bir artışını tetikler.

Örneğin, eğer bir yönetici başlangıçta böyle bir karmaşaya vesile olup ve sonrasında verdiği karardan dolayı ortaya çıkan kaos için başkalarını suçlarsa bunun sonucu hızlı bir şekilde çatışmaya sebep olur!

5-Çelişen hedefler

Çelişen hedefler aslında büyük sistemik çatışma kategorisine aittir, ancak öneminin artması ve hızlı yaygınlaşması nedeniyle kendine bir bölüm haketmiştir. Bu tür hedefler sadece çelişkili olmakla kalmayıp, daha da kötüsü, ancak başkalarının hedefleriyle savaşarak gerçekleştirilebilir.

Günümüzde hala genel hedefler koordine edilmeden, bonus için bireysel hedeflerle çalışan ücret sistemleri vardır. Örneğin iki satış elemanları aynı müşteri hakkında tartışır ve birbirleriyle fiyatları düşürme savaşına girerler. Bu durum herkesin herkese karşı savaşmasına yol açar. İş arkadaşınızın iyi görünmesine yardımcı olursanız, bu sistemde kendinize zarar verirsiniz. Bu ortamda çatışmamak elde değildir!

6-Bütünlük sorunları

Bir şirket veya bireysel denetim otoritesi, iş hukuku veya kurumsal yönetim gibi oyun kurallarını ihlal ederse, çalışan için sadakat çatışmasına neden olur.

Sözleşmelere veya yasalara uymayan biri çalışanlarının sadakatini iddia edebilir mi?
Bütünlüğe sahip olmayan biriyle kim güvenilir bir şekilde çalışır?

İşbirliğine güvenmek aynı zamanda güvenilirlik ve öngörülebilirlik anlamına gelir. Bu güven hayal kırıklığına uğrarsa, genel anlamda başka bir bütünlük açığı gelir. İşveren kasıtlı olarak iş sözleşmesini ihlal ederse veya iş sözleşmesindeki tek taraflı boşluklardan yararlanırsa, çalışan aynı şekilde geri ödüm yaparsa şaşmamalıdır.

Denetim otoritesi, örneğin gider raporunu ciddi almazsa, tüm departman için bir (kötü) örnek oluşturur. Bozulmuş bir istihdam ilişkisine ek olarak, gerçek anlamda uyum (Compliance) sorunlarına da yol açabilir.

7-Mikro yöneticiler

Mikro yöneticiler sadece bir şeyi yönetir: çalışanlara karşı kişisel güvensizliğini…

Görevin yürütülmesine son ayrıntıya kadar müdahale ederek, çalışana, görevi düzgün bir şekilde yerine getirmesi için ona güvenmediklerini bildirirler. Mikro yöneticiler, lider gibi davranmazlar, her şeyi kendileri yapmak isteyen üst düzey yöneticiler gibi davranırlar. Bu, çalışanlarını daraltır, güvensizliğe işaret eder ve yaratıcılık özgürlüğünü ortadan kaldırır.

Sonuç ise, şüpheye düştüğünde mücadele eden ve patronun ortaya çıkmasına izin veren memnun olmayan, demotive edilmiş çalışanlardır. Yöneticiler, görevlerini en iyi şekilde yerine getirebilmeleri için çalışanlara yönlendirme, ılımlılık ve çerçeve koşulları yaratmalıdır.

Çalışanların işlerini engellemesi, yöneticilerin işi değildir. Liderlik rollerini bu şekilde yanlış anlayan insanlar çalışanlara emanet edilmemelidir.

8-Gerekçesiz değişiklikler

Algı eşiğinin üzerinde gerçekleşen tüm değişiklikler, önemli bir çatışma potansiyeli taşımaktadır. Güvensizliğe, sıklıkla korkuya ve sonuç olarak reddetme ve direnişe neden olurlar. Bir işveren olarak şirketinize yeni yazılımın sürülmesinin çalışanlar için işlerini kolaylaştıracağını düşünseniz bile, bu önlem pek çok kişinin şüpheli olduğu bir değişikliktir ve olmaya devam edecektir.

Değişiklikler söz konusu olduğunda, çalışanlar arasında bir sevinç fırtınasını tetikleyen bir otomatizm yoktur. Değişim süreçlerini nedenini açıklamak isteyen, istemeyen veya gerekli görmeyen herkes savunma reaksiyonlarına şaşırmamalı. Çalışanlar, bu değişiklikle, bu noktada ve hangi etkilerin ortaya çıkacağı ile ilgili değişikliğin neden planlandığını öğrenme hakkına sahiptir. Eğer bir işveren bunu anlaşılır bir şekilde açıklayamaz ise, kararını kesinlikle yeniden gözden geçirmesi gerekir.

Bu, özellikle büyük değişikliklerle daha da netleşir. Örneğin şirketler bölünürse veya birleşirse kurum kültürü aşırı zorlanır. Mecazi olarak konuşup konuşmayacağımız sorusu, aniden varoluş haline gelene kadar ağacın etrafında sağa veya sola koşuyoruz. Burada neden merkezde olmakla birlikte, yüksek düzeyde bir iletişim gereklidir. Bunu ihmal ederseniz, değişim yönetiminden çok çatışma yönetimi ile ilgilenirsiniz.

9-Gereksiz yere olayı büyütmek

Bazen günlük işlerde aniden küçük şeyler büyüyebiliyor! Böyle bir durumda dikkat edilmelidir. Sorunun marjinal olduğuna ikna olsanız bile, sonunda çalışanın ona verdiği önem üzerine bağlıdır. Aniden, marjinal sorun tüm şirket yapısını ve kendi liderlik kalitenizi sorgulayabilir hale gelir.

Birdenbire herkes, uzak geçmişte benzer bir olayı hatırlar. Sonuç : “Bu şirkette hiçbir şey iyi gitmiyor!” gibi ifadeler duyulmaya başlanır. Bu tür algılanan şikayetleri zihinlerden geri kazıma çok güç ve zaman alır. Bunda bağlı olarak da şirketde memnuniyetsizlik artar. Marjinal bir problemden gerçek bir çatışma oluştu!

Yöneticilerin bu gibi gelişmelere duyarlı olması yukarıda bahsedilen gereksiz çatışmaları engeller. Bunu başarmak için çalışanları zamanında bilgilendirme ve açıklamalar ile önleyebilirsiniz. Ancak bu, yönetimi ve çalışanları ciddiye almak ve zaman harcamak anlamına geliyor.

10-Suçlu arayışı

Tüm çatışmaların çıkmasına sebep olan kelimeler “Sen yaptın” veya “Siz yaptınız” sözcükleriyle başlar. Kısacası: Bu kelimeler ile başlayan sözler, özele girer! Birçok şirket, bir şeyler ters gittiğinde suçlu bulmanın ve mahkum etmenin gerekli bir adım olduğuna hala inanmaktadır. Suçluyu halka açık bir şekilde “icra etmenin” en iyi yolunun bir hata tekrarlamaktan kaçınmak olduğuna kesin olarak ikna olmuş yöneticiler vardır.

Doğru yol ise kişisel ve kamusal iddialar tamamen anlamsızdır. Bu davranış bir korku iklimi yaratır ve herkes bir sonraki hata yapan kişi olmayı bekler. Hiçbir çalışan bu korku ikliminde daha iyi performans ve hatasız çalışma sergilemez. Hiç kimse, kendini güvenceye almadan bağımsız olarak kararlar almaz. Bu davranış, tüm bir organizasyonu felç edebilir! Böyle bir korku rejiminde iyi yetişen ancak isyan ve kargaşa olur!

Kişisel suçlama yerine, çalışanlarla yol aramak, gelecekte hatalardan kaçınmak ya da hatayı başarıya dönüştürmek için başlangıçta “biz” kelimesi görünmelidir. İlgi odağı, geçmişin hataları değil, geleceğin başarıları olmalıdır. Suçluluk duygusu çatışmayı tetikler ve karşılıklı başarı olasılığı onları ortadan kaldırır.

Sonuç:

Çalışma hayatındaki çatışma potansiyelini belirlemek ve zamanında önlem almak zor değil. Başarılı olmak için olan önkoşul, yönetim rolünü ciddiye alması, sadece kendinize odaklanmaması, aynı zamanda çalışanların nasıl hissettikleri ve tepki verdikleri konusunda da dikkatli olmak için yeterli zaman ayırmaktır.