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Die Stacey-Matrix ist ein wertvolles Werkzeug, das hilft, den Grad der Komplexität in Projekten zu bestimmen und die richtige Vorgehensweise für deren Management auszuwählen. In der dynamischen Welt des Projektmanagements stoßen Teams auf unterschiedliche Herausforderungen, die von einfachen, gut strukturierten Aufgaben bis hin zu hochkomplexen und unsicheren Szenarien reichen.
Genau hier setzt die Stacey-Matrix an, indem sie Klarheit darüber schafft, wann traditionelle Methoden wie Wasserfall und wann agile Ansätze wie Scrum oder Kanban sinnvoll sind. Dieser Artikel erläutert die Funktionsweise der Stacey-Matrix und zeigt, wie sie dazu beitragen kann, fundierte Entscheidungen in Bezug auf Projektmanagementstrategien zu treffen.
Zusammenfassung
Diese Vorgehensweise unterscheidet vier Projektkontexte: Im einfachen Kontext besteht ein
eindeutiger und offensichtlicher Zusammenhang von Ursache und Wirkung und es lassen sich
optimale Lösungen finden (»Best Practice«). Im komplizierten Kontext ist der Zusammenhang
von Ursache und Wirkung schwieriger zu durchschauen und erfordert das Wissen von
Experten, die nach einer brauchbaren Lösung suchen (»Good Practice«).
Im komplexen Kontext lassen sich keine klaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen ermitteln und die besten Lösungen können erst im Nachhinein erkannt werden (»Next Practice«). Im chaotischen Führungskontext sind die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung unklar und es ist sinnlos, nach richtigen Lösungen zu suchen.
Ein Projektleiter sollte in Abhängigkeit vom Projektkontext handeln und dabei flexibel auf Gefahrensignale reagieren, klare Kommunikationswege schaffen, die richtigen Aufgaben priorisieren, relevante Informationen bereitstellen und die Führung entsprechend anpassen. Die kontextbedingte Vorgehensweise erfordert regelmäßige Bewertungen des aktuellen Projektstatus, um die passenden Methoden aus klassischen, agilen oder hybriden Ansätzen zu wählen.
Die Stacey-Matrix hilft dabei, diese Entscheidungen zu treffen und sicherzustellen, dass die Methode dem jeweiligen Komplexitätsgrad entspricht. Dies ermöglicht es dem Projektleiter, das Projekt effizienter zu steuern und auf Herausforderungen angemessen zu reagieren.
Grundsätzliches
Die heutige Welt ist von ständigen Veränderungen geprägt. Diese wirken sich auch auf die Unternehmen aus. Durch die stetige Veränderung der Rahmenbedingungen, erschwert dieser Zustand Projektleitern, die geeignete Projektmanagementmethode zu finden, um Ihr Projekt erfolgreich im Unternehmen umzusetzen.
Dieser Beitrag skizziert eine Vorgehensweise, die eine situative Auswahl der geeigneten Projektmanagementmethode gewährleistet.
Das methodische Vorgehen zur Erreichung der Zielsetzung besteht aus der Klassifizierung des Projektes in Form der Stacey-Matrix. Durch das Ermitteln des benötigten Wissens über das Projekt erfolgt die Klassifizierung, aus der sich anschließend die Auswahl der passenden Projektmanagementmethode ableitet.
Der eigentliche Vorteil dieser Vorgehensweise liegt nicht darin, Projekte in vier Schubladen zu sortieren, sondern darin, dass sie den Projektleiter zwingt, zwei sonst unausgesprochene Unsicherheiten offen zu benennen: Wie klar ist das Ziel? Und wie sicher ist der Weg dorthin? Erst diese doppelte Diagnose macht aus einer bloßen Typologie ein Auswahlinstrument. Der Projektleiter rät nicht länger, welche Methode passen könnte, sondern leitet sie aus einer nachvollziehbaren Verortung ab.
Dahinter steht ein bewährtes kybernetisches Prinzip. Der Systemtheoretiker W. Ross Ashby formulierte 1956 das Gesetz der erforderlichen Varietät: Nur Varietät kann Varietät absorbieren.1 Übertragen auf das Projektmanagement bedeutet das, dass die gewählte Methode mindestens so vielfältig und anpassungsfähig sein muss wie das Problem, das sie bewältigen soll. Eine zu einfache Methode für ein komplexes Problem führt zum Kontrollverlust, eine zu schwere Methode für ein einfaches Problem zur Verschwendung. Die Stacey-Matrix ist die praktische Umsetzung dieses Gesetzes für die Methodenwahl: Sie hält die Varietät der Methode mit der Varietät des Projekts in Balance. Diagnose statt Dogma: Die Methodenwahl wird begründbar statt Geschmackssache. Der Projektleiter kann jederzeit erklären, warum eine Methode zum Projekt passt.
Entpolitisierung der Methodendebatte: Aus dem Glaubenskrieg „klassisch gegen agil” wird ein sachliches Verortungsproblem, auf das sich Team, Stakeholder und Auftraggeber gemeinsam einigen können.
Frühwarnsystem: Weil der Kontext regelmäßig neu bewertet wird, fällt ein Abgleiten (etwa von komplex nach chaotisch) früh auf, bevor die Methode zur Fehlpassung wird.
Schutz vor Cargo-Kult-Agilität: Der Ansatz bewahrt vor dem Reflex, jedes Projekt agil führen zu wollen. Agilität kommt dort zum Einsatz, wo Unsicherheit sie rechtfertigt, nicht als Selbstzweck.
Niedrige Einstiegshürde: Die Verortung gelingt in wenigen Minuten mit Zettel und Stift oder am Whiteboard. Ein schweres Analyseverfahren ist nicht nötig.
1 Ashby, W. R. (1956): An Introduction to Cybernetics. London: Chapman & Hall. Das Prinzip wurde später von Stafford Beer auf die Unternehmenssteuerung übertragen
Neben der geeigneten Auswahl der Projektmanagementmethode muss der Projektleiter diese Methode beherrschen. Wenn das nicht der Fall ist, kann das den Auswahlprozess verfälschen.
diesem Dokument werden keine…
- Projektmanagementmethoden im Detail erklärt,
- Prozesse zur Vergabe des Projektauftrages beschrieben,
- Inhalte für die Projektdurchführung geteilt,
- Informationen über die Ermittlung des Reifegrades eines Projektmanagers geteilt.
Dieses Dokument bewertet keine klassischen oder agilen Ansätze oder präferiert eine bestimmte Projektmanagementmethode!
Umsetzung
- Das Projekt muss für die Umsetzung freigegeben sein.
- Die Auftragsklärung muss abgeschlossen sein
Die Projektmanagementmethoden, die in dem Unternehmen gelebt werden, müssen in die Stacey-Matrix, wie in Abbildung 3 dargestellt, eingetragen werden.
- Analog: Zettel und Stift / Digital: PowerPoint
- Analog: Durchführung in einer Gruppe: Flipchart oder Whiteboard, Stifte, ggf. Karten oder Klebezettel /
- Digital: MURAL Board
- Bestimmen der Wissenskategorie (Abbildung 2)
- Auswahl der Projektmanagementmethode (Abbildung 3)
Theoretische Grundlagen
Stacey Matrix
Die Stacey-Matrix geht auf den britischen Professor für Management Ralph Douglas Stacey (*1942) zurück, der sich mit Organisationstheorie und komplexen Systemen befasst. Die Stacey-Matrix visualisiert den Zusammenhang zwischen der Genauigkeit, mit der das Projektziel spezifiziert ist und der Kenntnis der Projektmanagementmethode, mit dem es erreicht werden kann. In der Darstellung (Abbildung1) werden die Bereiche der Stacey-Matrix von “einfach” (klares Ziel und klarer Lösungsansatz) über “kompliziert” und “komplex” bis hin zu “chaotisch” (sowohl Ziel als auch Vorgehen sind unbekannt) aufgeteilt. Entlang dieser Skala die Wahl der Projektmanagementmethode (klassisch bis agil) aufgetragen.
Projektkontexte
Um eine Klassifizierung durchführen zu können, werden den vier Bereiche der Stacey-Matrix Projektkontexte zugeordnet. Ein Projektkontext beschreibt die Ursache-Wirkungs-
Beziehungen, Lösungsansätze und Reaktionsszenarien. Um eine geeignete Projektmanagementmethode bestimmen zu können, müssen die Informationen aus der
Auftragsklärung auf die vier Projektkontexte aufgelöst werden.
Die Projektkontexte lauten:
- Einfacher Projektkontext
- Komplizierter Projektkontext
- Komplexer Projektkontext
- Chaotischer Projektkontext
Einfacher Projektkontext
In diesem Kontext besteht ein eindeutiger und offensichtlicher Zusammenhang von Ursache
und Wirkung. Die Suche nach optimalen Lösungen (Best Practice) erfolgt nach dem Schema
Erkennen, Kategorisieren und Reagieren. Dies gilt für viele Anforderungen, die aus anderen
Projekten bekannt sind, wie etwa die Vertragsabwicklung. Das Projektumfeld und die
Anforderungen an das Projekt sind ausreichend bekannt und gut planbar. Je nach Reifegrad
der Mitarbeiter lassen sich hier z.B. Checklisten anwenden. Hierdurch werden den
Projektmitarbeitern klare Vorgaben gemacht und deren Ausführung laufend durch den
Projektmanager überprüft.
Komplizierter Projektkontext
Dieser Kontext erfordert das Erkennen des Zusammenhangs zwischen Ursache und Wirkung,
also das Wissen von Experten, Unternehmensberatern oder Wissenschaftlern. Die Suche nach
brauchbaren Lösungen (Good Practice) erfolgt durch Erkennen, Analysieren und Reagieren.
Hierfür eignen sich klassische Methoden wie das Wasserfallmodell, Meilensteintrendanalyse
(MTA) oder Projektstrukturplan (PSP). Der Projektmanager erarbeitet Lösungen mit mehreren
Experten und wählt anschließend selbst oder in Abstimmung mit den Experten und den
Projektmitarbeitern ein Vorgehen aus.
Komplexer Projektkontext
Mangels klarer Ursache-Wirkungs-Beziehungen und sich ständig verändernder
Umweltzustände erfordert die Suche nach einer Lösung in einem komplexen Projektkontext
ein experimentelles Ausprobieren (Next Practice) und anschließendes Erkennen und Reagieren.
Das bedeutet das hier keine klaren Ursache-Wirkung-Beziehungen zu erkennen sind. Die
Zusammenhänge und die richtige Vorgehensweise werden während des Projektes optimiert
(Next Practice). Hierfür eignen sich agile Methoden wie SCRUM oder Kanban.
Chaotischer Projektkontext
In diesem Kontext sind die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung nicht mehr
herzustellen. Es muss zuerst der Weg des Erkennens gewährleistet werden. Hier ist es nicht
sinnvoll, nach einer Projektmanagementmethode zu suchen. Es muss zunächst der
Projektkontext mindestens auf die Komplex-Ebene aufgelöst werden.
Einfache und komplizierte Projektkontexte sind geordnet, weshalb die dabei auftretenden
Herausforderungen analysiert und systematisch gelöst werden können. Komplex und
chaotische Projektkontexte sind eher ungeordnet. Die Herausforderungen sind nicht
durchschaubar und die Übergänge sind nicht trennscharf. Zusätzlich erschwert die dynamische
Veränderung des Projektumfelds, eine klare Bestimmung der Methode. Daher ist es wichtig, den
Projektkontext aus dem chaotischen Bereich zu befreien.
Die richtige Auswahl des Projektkontextes
Um den richtigen Projektkontext auszuwählen, zu können ist es wichtig das benötigte Wissen
für die Methode zu bewerten. Je nach Projektkontext ist das benötigte Wissen für die Methode
in unterschiedlichem Ausmaß verfügbar.
Einfache und komplizierte Projektkontexte sind geordnet, weshalb die dabei auftretenden
Probleme analysiert und systematisch gelöst werden können. Komplexe und Chaotische
Projektkontexte sind dagegen ungeordnet. Hierbei ist das zu lösendes Problem
undurchsichtig und muss im Projektverlauf kontinuierlich korrigiert werden. Auf der anderen
Seite kann Wissen nach dessen Bekanntheit und Erkennbarkeit unterschieden werden.
Erkennbares Wissen lässt sich prinzipiell ermitteln, auch wenn es derzeit nicht bekannt ist.
Unerkennbares Wissen bleibt hingegen verborgen.
Die Übergänge zwischen den Projektkontexten sind nicht trennscharf! Diese Unschärfe führt
dazu, dass bei der Auswahl einer geeigneten Methode eine Mischung aus klassischen und
agilen Methoden (Hybrid) als Ergebnis herauskommen kann. Dies führt zu den unten
dargestellten Wissenskategorien (Abbildung 2), anhand derer in vier Situationen der passende
Bereich ausgewählt werden kann.
Durch diese Herangehensweise kann je nach Projektkontext eine Handlungsempfehlung
ausgesprochen werden. Folgende vier Handlungsempfehlungen gibt es:
- Kategorisieren: Bekanntes Wissen – Wir wissen alles, was wir wissen müssen. Erkennen, Kategorisieren und Reagieren → Einfacher Projektkontext.
- Analysieren: Erkanntes unbekanntes Wissen – Wir wissen, was wir nicht wissen. Erkennen, Analysieren und Reagieren → Komplizierter Projektkontext.
- Ausprobieren: Unerkanntes unbekanntes Wissen – Wir wissen nicht, was wir nicht
wissen. Ausprobieren, anschließendes Erkennen und Reagieren → Komplexer
Projektkontext. - Handeln: Unbekanntes Wissen – Wir wissen gar nicht! Handeln, analysieren und erkennen → Chaotischer Projektkontext.
In einfachen Projektkontexten mit standardisierten, bekannten Abläufen ist agiles Handeln kein
geeignetes Vorgehen, weil es ineffizient ist. Agilität ist vor allem dann wichtig, um schnell auf
Änderungen durch die Stakeholder zu reagieren. In chaotischen Projektkontexten dagegen
sollte man schnell auf eine der drei Projektkontexte, einfach, kompliziert oder komplex,
hinarbeiten.
Die Auswahl der Methode
Im nächsten Schritt wird die Projektmanagementmethode ausgewählt. Hierbei ist darauf zu
achten, dass die Projektmanagementmethoden die Projektmethodenkultur des Unternehmens
widerspiegelt. Die folgende Abbildung zeigt verschiedene klassische, agile und hybride
Projektmanagementmethoden, die jeweils auf den Projektkontext zugeschnitten sind.
Weitere Einflussgrößen bei der Auswahl einer Projektmanagementmethode
Ein solcher situativer Ansatz berücksichtigt bei der Gestaltung des Projektes interne als auch
externe Einflussgrößen und verfolgt das Ziel, die Zusammenhänge zwischen der Situation, der
Organisationsstruktur, dem Verhalten der Stakeholder und deren Einfluss auf die Effizienz und
den Erfolg des Projektes aufzuzeigen.
In einer sich verändernden Umgebung sollte die ausgewählte Methode sich nicht laufend
anpassen, sondern sollte über einen gewissen Zeitraum stabil sein, um im Projekt keine Unruhe und Verwirrung zu stiften. Die situative Gestaltung der Projektorganisation sollte sich daher am
dominierenden Projektkontext ausrichten, in dem sich das Unternehmen überwiegend
befindet. Strukturell tiefgreifende Veränderungen des dominierenden Projektkontexts sollten
Anstoß für eine organisatorische Neuausrichtung sein.
Hierbei kann auf die Historie oder der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zurückgegriffen werden. In die Betrachtung sollte auch das Entscheidungsverhalten des Projektleiters hineinfließen, da dies die Einflussfaktoren des jeweiligen Projektkontexts selbst verändern kann.
Ein weiterer Einfluss auf den Projektkontext ist der Reifegrad des Projektleiters. Dieser sollte
auf einer hohen Flughöhe alle Projektkontexte abdecken, sodass die Bestimmung des richtigen
Projektkontextes nicht falsch gewichtet wird.
Hilfestellung nach der Auswahl einer geeigneten Projektmanagementmethode mithilfe des Projektkontextes
Die Abbildung 4 gibt Auskunft darüber, wie ein Projektleiter in Abhängigkeit vom Projektkontext handeln sollte. Dazu gehören das Reagieren auf Gefahrensignale, Kommunikation, Aufgaben, Information und Führung.
| Kontext | Führung im Projekt | Aufgabe des Projektleiters | Information & Kommunikation | Gefahrensignale | Reaktion auf die Gefahrensignale |
|---|---|---|---|---|---|
| Einfach | – Eindeutige, für jeden ersichtliche Ursache-Wirkung-Zusammenhänge – Es gibt eine richtige Lösung – Sich wiederholende Abläufe – Wiederkehrende Muster und Ergebnisse – Bekanntes Wissen |
– Erkennen, Kategorisieren, Reagieren – Effiziente Abläufe gewährleisten – Delegieren – Anwendung von „best practice” – Klare und direkte Kommunikation – Weisung und Kontrolle – Faktenbasierte Entscheidungen |
– Kommunikation erfahrungsbasierter Vorgehensweisen („best practice”) – Top-down-Kommunikation – Wissen dokumentieren – Hierarchisch/zentralisierte Information & Kommunikation (Push-Prinzip) – Zentrales Wissensmanagement |
– Wunsch, komplexe Probleme zu vereinfachen – Eingefahrenes Denken – Bestehendes Wissen wird nicht infrage gestellt – Festhalten am „best practice”, auch wenn sich die Rahmenbedingungen ändern |
– Bestehende Lösungen infrage stellen – Niemals davon ausgehen, dass Dinge einfach sind – Den Nutzen und die Grenzen von „best practice” erkennen – Enger Kontakt mit den Projektmitarbeitern, ohne sich überall einzumischen |
| Kompliziert | – Ursache-Wirkung-Zusammenhänge sind vorhanden, aber nicht für jeden ersichtlich – Diagnose erfordert Expertenwissen – Es sind mehrere richtige Lösungen möglich – Erkanntes, unbekanntes Wissen |
– Erkennen, Analysieren, Reagieren – Experten in das Projekt einbeziehen – Nutzung von „good practice” – Expertenbasierte Entscheidungen – Unterschiedliche Meinungen/Ratschläge mit einbeziehen |
– Expertenkommunikation für die Lösungsfindung („good practice”) – Unterschiedliche Lösungen in die Lösung einbeziehen – Gefundene Lösungen detailliert dokumentieren – Hierarchisch/zentralisierte Information & Kommunikation (Push-Prinzip) – Zentrales Wissensmanagement |
– Experten favorisieren eigene oder bestehende Lösungen – Stillstand im Projekt, wenn Experten sich nicht einigen können – Elfenbeintürme – Vorschläge von Nicht-Experten werden nicht einbezogen |
– Expertenwissen infrage stellen, um festgefahrenes Denken zu verhindern – Experimente und Planspiele, um über den Tellerrand hinauszuschauen |
| Komplex | – Ursache-Wirkung-Zusammenhänge verändern sich häufig – Projekt ist instabil und unvorhersehbar – Keine richtige Lösung vorhanden – erfordert kreative und innovative Lösungsansätze – Suche nach „next practice” – unbekanntes und unerkanntes Wissen |
– Ausprobieren, Erkennen, Reagieren – Rahmenbedingungen schaffen und Experimente durchführen, um Zusammenhänge zu erkennen – Intensive Zusammenarbeit und Kommunikation – Kreativmethoden einsetzen – Entscheidungen durch selbstorganisierende Teams |
– Intensive Kommunikation und schnelles Feedback – Implizites Wissen im Projektteam teilen – Kollektives Lernen zur Generierung von neuem Wissen – Wissenstransfer zwischen den Projektmitgliedern – Dezentrale und transparente Information für die Projektmitglieder (Pull-Prinzip) – Dezentrales Wissensmanagement |
– Rückfall in gewohnte Weisung und Kontrolle – Suchen nach Fakten, statt Strukturen zuzulassen – Wunsch, Probleme schnell zu lösen oder Chancen zu ergreifen, kann zu vorschnellen Entscheidungen (Lösungen) führen – Versuch, Ordnung zu erzwingen |
– Geduldig sein – Sich Zeit zum Nachdenken nehmen – Interaktive Ansätze verwenden, damit sich Strukturen bilden |
| Chaotisch | – Starke Unruhe und Anspannung – Keine klaren Ursache-Wirkung-Zusammenhänge – Suche nach richtigen Lösungen ist nicht möglich – Schnelle Entscheidungen sind erforderlich – Unerkennbares Wissen |
– Handeln, Erkennen, Reagieren – Schauen, was funktioniert, statt nach Lösungen zu suchen – Weisung und Kontrolle – Klare und direkte Kommunikation – Top-down-Entscheidungen |
– Top-down-Kommunikation – Konzentration auf das Wesentliche (z. B. MVP) – Schnelle ad-hoc-Kommunikation – Sensibel für informelle Kommunikation sein – Hierarchische und zentralisierte Information und Kommunikation vermittelt Sicherheit und Zuversicht (Push-Prinzip) |
– kein klarer Projektauftrag | – Einfache, komplizierte und komplexe Fragestellungen trennen und bearbeiten – Konsequentes Handeln, um die Projektbedingungen und das Projektumfeld zu identifizieren – Vorgehensweise anschließend reviewen und ggf. anpassen |
Grenzen und Intention einer situativen Projektmanagement-Methode
Kritisch anzumerken ist hierbei, dass bei der Bestimmung des Projektkontexts nicht sämtliche
relevanten Einflussfaktoren und deren Wechselwirkungen hinreichend berücksichtigt werden
können. Bei der Unterscheidung der Projektkontexte ist die Gefahr einer zu vereinfachenden
Schematisierung der Projektmanagementmethode zu beachten, denn kein Projekt befindet
sich ausschließlich in einem der beschriebenen Projektkontexte.
Vielmehr wird der Projektkontext stets durch Elemente anderer Kontexte teilweise überlagert, wobei der chaotische Kontext eine Ausnahme darstellt. Diese Methode erfordert eine Gratwanderung zwischen deren praktischer Anwendbarkeit (Unternehmensorganisation) und einer ausreichend exakten Bestimmung des jeweiligen Projektkontexts.
Die vielfach beschworene VUKA-Welt vermittelt teilweise den Eindruck, heutzutage müsse jedes
Unternehmen über ein rein agiles Projektvorgehen verfügen. Andererseits fördert ein
kontextorientierter Projektmanagementansatz keine „Lösung für alles“, sondern verfolgt eine
situative Herangehensweise.
Fazit
Die Stacey-Matrix bietet Projektmanagern eine wertvolle Orientierungshilfe bei der Wahl der passenden Methodik, indem sie hilft, die Komplexität und Unsicherheit eines Projekts einzuordnen. Sie zeigt, dass es keine universelle Herangehensweise gibt, sondern dass die Wahl der richtigen Methode situativ getroffen werden muss.
Während bei einfachen Projekten oft traditionelle Ansätze ausreichend sind, erfordern komplexe und dynamische Umgebungen flexiblere, agile Methoden. Die Anwendung der Stacey-Matrix ermöglicht es, fundierte Entscheidungen zu treffen, Risiken zu minimieren und die Erfolgsaussichten eines Projekts zu maximieren. Indem Projektmanager die Matrix als Entscheidungshilfe nutzen, können sie ihre Projekte effizienter steuern und bessere Ergebnisse erzielen.
„In der Komplexität liegt die Kunst des Projektmanagements. Finden Sie den richtigen Weg – und lassen Sie die Stacey-Matrix Ihr Kompass sein.“
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