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Wussten Sie, dass der preußische General Carl von Clausewitz (geb. 1780) vor den gleichen Herausforderungen stand wie der heutige Projektmanager? Beide beschäftigen sich mit dem Verständnis komplexer Systeme und kommen auf vergleichbare Schlussfolgerungen.

Plan trifft Realität

Bevor ich Sie im Folgenden auf eine kleine Reise in die Militärtheorie mitnehme, ist zu betonen, dass ich modernes Projektmanagement keinesfalls mit Krieg vergleichen möchte. Meine Intention ist es lediglich, Ihnen zu zeigen, dass Komplexität und Unsicherheit im Projekt keine neuzeitlichen Phänomene sind. Dabei spielt der Begriff „Friktion“ eine zentrale Rolle. General Carl von Clausewitz beschreibt das Phänomen der Friktion 1832 als „einzige[n] Begriff, welcher dem ziemlich allgemein entspricht, was den wirklichen Krieg von dem auf dem Papier unterscheidet“ [1]. Er lehnt sich dabei an den physikalischen Begriff aus der Mechanik an, in der man Friktion als Reibung übersetzen kann. Von Clausewitz überträgt Friktion auf alle eintretenden Schwierigkeiten, die das geplante vom realen Vorhaben unterscheiden. Folglich treten nach von Clausewitz‘ Auffassung Ereignisse auf, die nicht berechenbar sind. Auch bei der Organisation und Führung von Menschen ist nach von Clausewitz zu beachten, dass eine Gruppe aus Individuen besteht, die jeweils ihrer eigenen Friktion unterliegen. Mit zunehmender Dauer des Vorhabens, wächst die Friktion, weil eine steigende Anzahl an nicht vorhersehbaren Ereignissen (z.B. Zufälle) Einfluss auf die Planung haben können.

Akzeptieren Sie Veränderungen

Betrachten wir seine Theorie aus dem 19. Jahrhundert, so erkennen wir Parallelen zum Projektmanagement im 21. Jahrhundert. Ein Projekt unterscheidet sich in seiner Umsetzung immer zu dem, wie es auf dem Papier geplant war, weil eben u.a. zahlreiche Faktoren auftreten, die nicht berechenbar sind.

Was tun dagegen? Für von Clausewitz war klar, dass ein guter General alle Unwägbarkeiten zu akzeptieren und diese zu seinem Vorteil zu nutzen hat. Diese Überlegungen sind in einigen bestehenden Projektmethoden bereits verankert. Im agilen Manifest, die Basis von Scrum, lautet eines der vier Prinzipien Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Auch in der Projektmanagementmethodik Prince2 (Projects in Control Environment) sind vergleichbare Ansätze zu erkennen. Zwei der sieben Grundprinzipien sind: Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung und Anpassen an die Projektumgebung. Nun liegt es an uns diese in unserem Projektmanagementumfeld auch bewusst zu nutzen und zu leben. Projektmanagementtheorie bringt nichts, wenn Sie nicht angewandt wird.

Reagieren Sie agil

Im meinem Alltag als Projektberater oder agiler Coach treffe ich immer wieder auf statische Projektpläne, auf denen man, trotz sich verändernder Umweltbedingungen, beharrt. Planung ist richtig und wichtig – keine Frage! Doch muss eine grundsätzliche Akzeptanz für die Notwendigkeit von kontinuierlichen Anpassungen gegeben sein. Nur so kann mit der notwendigen Flexibilität auf sich ändernde Anforderungen reagiert und reguliert werden. Lassen Sie uns gerne Methoden aus dem plan orientierten Projektmanagement verwenden und ein Grobkonzept auf Papier festhalten, aber lassen Sie uns nichts in Stein meißeln und zumindest die Feinplanung inkrementell erarbeiten. Hinterfragen Sie Altes und versuchen Sie Neues, um Agilität in Ihre Organisation zu bekommen. Wie wäre es zum Beispiel mit der Technik des User Story Mapping, statt mit dem gewohnten Gantt Chart, um ihre Projektplanung zu erarbeiten?

Agilität ist heute genauso wichtig, wie sie es zu Zeiten von von Clausewitz gewesen ist und wir dürfen davon ausgehen, dass sie in Zukunft unerlässlich für das Managen von Projekten werden wird. Im agilen Projektmanagement wird Unsicherheit in der Planung akzeptiert. Das ist einer von vielen Gründen, warum Methoden wie Scrum, Kanban und XP nach der Untersuchung von Agile Status Quo, erfolgreicher abschneiden als plan orientiertes Projektmanagement. Doch bevor Sie anfangen das alte Framework durch ein Neues zu ersetzen, werfen Sie immer zuerst einen offenen Blick auf Ihre Organisation. Machen Sie eine Inventur Ihrer Methoden und entscheiden Sie was sich lohnt zu behalten. Nicht alles am plan orientierten Projektmanagement ist schlecht und nicht alles an Scrum und Co. macht immer Sinn.

Hybrides Projektmanagement kann die Lösung sein

Weshalb agiles ODER plan orientiertes Projektmanagement, wenn auch beides geht? Seien Sie anspruchsvoll und kombinieren Sie beide Welten! Hybrides Projektmanagement ist das Zauberwort. Verwenden Sie agile Werte als Basis eines jeden Projektes und setzen Sie passende Methoden ein.

Hybrides Projektmanagement

Hybrides Projektmanagement bezeichnet die Kombination von zwei oder mehr Managementsystemen für das Management eines Projekts. Am häufigsten wird von Hybridem Projektmanagement gesprochen, wenn traditionelle und agile Methoden in einem Projekt kombiniert werden. Weitere Managementsysteme bzw. Vorgehensweisen, die in Projekten kombiniert verwendet werden, sind z.B. Critical Chain (bzw. Theory of Constraints), Lean, Scrum oder Wasserfallmodell.

Zu unterscheiden ist Hybrides Projektmanagement von der branchen-, unternehmens- oder projektspezifischen Anpassung eines Projektmanagementsystems, z.B. mit ergänzenden Elementen anderer Managementsysteme.

Kombination von traditionellem und agilem Projektmanagement

Während agiles Projektmanagement bei der Erstellung des Leistungsumfangs den Teammitgliedern den optimalen Rahmen gibt, bildet traditionelles Projektmanagement die Anforderungen des Top-Managements ab.

Durch die Kombination von agilem Vorgehen auf der operativen Ebene (z.B. Team-Manager, Arbeitspaketverantwortliche, Team-Mitglieder) und traditionellem Vorgehen auf der Entscheidungsebene (z.B. Lenkungsausschuss, Programm-Management, Auftraggeber) versucht Hybrides Projektmanagement die Vorteile beider Managementsysteme zu verbinden. Aufgabe des Projektmanagers ist es, die reibungslose Verbindung zwischen beiden Ebenen zu gewährleisten.

Kombination von Projektmanagement-Standards

Da es keinen allgemein akzeptierten Standard für Projektmanagement gibt, sondern mehrere unterschiedliche Projektmanagementsysteme, ist es auch möglich, diese untereinander zu kombinieren. Meist entsteht auf diese Weise ein neues, anwenderspezifisches PM-System. Wenn jedoch getrennte Aufgabenbereiche (z.B. Teilprojekte) nach verschiedenen Standards durchgeführt werden, müssen ebenfalls die Schnittstellen im Sinne eines Hybriden Projektmanagements gestaltet werden. Ein typisches Beispiel hierfür ist die Produktentwicklung in einem Joint Venture zweier Unternehmen, die unterschiedliche Standards verwenden.

Kombination von unterschiedlichen Vorgehensweisen

Für verschiedene Aufgabenstellungen innerhalb eines Projekts kann es sinnvoll sein, unterschiedliche Vorgehensweisen einzusetzen. So könnte für ein zeitkritisches Teilprojekt, in dem eine Hardware-Komponente entwickelt wird, die Critical-Chain-Methode zweckmäßig sein, während für ein anderes Teilprojekt, in dem eine Bedienungs-Software programmiert wird, nach Scrum zu arbeiten. Übergeordnet könnten beide Teilprojekte dann z.B. nach PRINCE2® gemanagt werden.

Wenn hingegen innerhalb eines Software-Entwicklungsprojekts Critical Chain und Scrum in einem Vorgehensmodell integriert werden, sollte man nicht von Hybridem Projektmanagement, sondern besser von “integriertem Projektmanagement” sprechen.

 


Quelle:
– http://teamwille.de/hybrides-projektmanagement-mindset/
– https://www.projektmagazin.de/glossarterm/hybrides-projektmanagement