Yenilikler şirketler için büyüme faktörü olmakta ve aynı zamanda uzun vadede değerlendirildiğinde varlığını sürdürebilmesi için hayati önem taşımaktadır. Yeni ürünler, yeni hizmetler, yeni süreçler ve yeni iş modelleri oluşturmak ve bunları ekonomik olarak başarılı bir şekilde kullanma becerileri incelendiğinde KOBİ’ler arasında büyük farklılıklar vardır.

Bu makalede, KOBİ’lerin inovasyonunu artırmak için nasıl hareket etmesi gerektiği incelenmektedir.

Yenilik (inovasyon) tesadüf değildir. Küçük ve orta ölçekli şirketler (KOBİ), belirli özelliklerini güçlendirmeyi başarırlarsa olağanüstü yenilikçi olabilirler. Özellikle inovasyonu teşvik eden üst yönetim, inovasyon iklimi, inovasyon süreçlerinin tasarımı ve açık inovasyonun dış yönelimi ve organizasyon alanlarında büyük fırsatlar ortaya çıkmaktadır.

İnovasyon yeteneği, tüm endüstrilerde ve tüm ülkelerde, her türlü büyüklükte şirketler için önemli bir başarı faktörü haline gelmiştir. Küreselleşme, dijitalleşme ve bilgi üretiminin hızlandırılması defansif bir zorluk olarak veya agresif bir şekilde yeni ürünler, yeni süreçler ve yeni iş modelleri ile yeni pazarlar açmak için bir fırsat olarak görülebilir. Yönetim danışmanlığı McKinsey tarafından yakın zamanda yapılan bir çalışmada, ankete katılan tüm yöneticilerin % 84’ü, yeniliklerin şirketleri için merkezi öneme sahip olduğu konusunda hemfikir.

Bir yandan yenilik potansiyeli çok yüksek, yani kısa iletişim kanalları, hızlı karar verme süreçleri ve girişimci fırsatlara esnek tepkiler yenilik için önemli bileşenlerdir. Büyük şirketlere göre KOBİ’ler bu yeniliklere ulaşması çok daha kolaydır. Öte yanden, birçok analiz sonucu, KOBİ’ler henüz bu potansiyeli görmediğini veya bu potansiyeli yeterince kullanmadığını göstermektedir.

Yenilik sadece bir düğmeye basarak gerçekleştirilemez. Çok az sayıda yönetici (%6) şirketlerinin inovasyon performansından memnun olmaktadır. Yöneticilerin büyük bir çoğunluğu bu alanda acil bir iyileştirme ihtiyacı görmektedir. KOBİ’lerde memnuniyet ile ihtiyaç arasındaki fark daha büyük görünmektedir.

Sistematik olarak başarılı yenilikler geliştirmek için ne yapabilirsiniz? Bu soruyu cevaplamak için, KOBİ inovasyon liderlerinin başarı tariflerini analiz etmeliyiz. İnovasyonun tek bir kişinin veya uzman bir departmanın işi olmadığını, daha çok bir şirket özelliği olduğu ortaya çıkıyor.

İnovasyonu teşvik eden üst yönetim

İnovasyon liderleri arasında, ilk dikkat çeken konu, yönetim şirketin inovasyon çalışmalarını aktif olarak yönlendirdiğidir. Mesela çalışma sürelerinin neredeyse üçte biri yeniliğe adanmıştır. Bu, her bir projeyi başlattıkları veya ayrıntılı bir çalışmaya dahil oldukları anlamına gelmez. Daha çok hedefleri formüle eder, öncelik belirler, bireysel projeleri genel stratejiye uyarlar, ekipleri bir araya getirir ve projenin ilerlemesine özen gösterirler.

İnovasyon liderlerinde ilk dikkat çeken nokta, yönetim şirketin inovasyon çalışmalarını aktif olarak yönlendirmesidir.

Ayrıca önemli bir “itici güç” olarak kendi taahhütüdür (şirketteki konumu nedeniyle, bu rol bir inovasyonu uygulamak için gerekli insan, zaman, finansal, organizasyonel kaynaklara sahiptir).

İnovasyona karşı iç direncin üstesinden gelmeye yardımcı olurlar. Bu gereklidir çünkü yenilikçi şirketlerde bile kalıcılık, muhafazakârlık ve şüphecilik vardır. İnovasyon liderleri için yönetim, zamanlarının neredeyse üçte birini inovasyon üzerine çalışarak geçirir.

Üst yönetimin etkisi, bireysel projelerin kişisel desteğinin ötesindedir. İnovasyon liderleri satışların ortalama %16.5’ini inovasyona harcıyor. Bu ,KOBİ’lerin ortalama değerinin beş katından fazla (% 3.1) olmaktadır. İnovasyon liderlerinin üst yönetimi, inovasyonun sadece bir “lüks” olmadığını, daha çok bir yatırım olduğunu açıkça anladı.

Inovasyon İklimi

Yenilik iklimi, kurum kültürünün ne kadar girişimci olduğunu tanımlar ve yaratıcılığı, öğrenme isteğini ve dinamizmi teşvik eder. Sonuçta, yeni fikirler basitçe yukarıdan “empoze” edilemez. Yenilikler, inisiyatiflerin ve açık değişimin, özgürlüğün ve girişimci risk almanın ödülünün sonucudur.

İnovasyon liderleri karakterize eden ünsur çok sayıda yeniliklerin aşağıdan yukarıya “bottom-up” olarak çok sayıda çalışanın ürünleri, hizmetleri ve iç süreçleri iyileştirmek için yaratıcı bir şekilde çalışması dikkat çekicidir ve farklı önlemlerin bir karışımı ile elde edilir.

Bunun bir örneği “Google kuralı”dır: Çalışma süresinin belirli bir kısmı (ortalama % 20 – haftada bir gün) çalışan kendi tanımlanmış projeleri için kullanılabilir yani şirketi potansiyel olarak daha güçlü hale getirecek fikirler geliştirmek anlamına gelir. İnovasyon iklimi olmayan şirketlerde, çalışanlar %100 işleri ile ilgilenirler. Yani şirketin ihtiyaçları dışındaki çalışmaları tamamlama oranı çok düşüktür.

Sonuçta, inovasyon liderlerinin üçte biri (%35) bu tür “Out of the Box” fikirler için zaman ayırmakta ve çalışanlarına uzun vadede neyin önemli olduğuna karar verebileceğine dair güvenmektedir. Tabii ki, zaman faktörü yeniliğin tek tarafı değildir.

Genellikle finansal kaynaklara ihtiyaç duyulmaktadır. Piyasa araştırması, prototip oluşturmak veya bir test yapmak için gereklidir. Bunun için de, fonlara hızlı ve kolay bir şekilde erişilmesi gerekir. Böyle bir “iç girişim sermayesi (Venture Capital)” inovasyon liderlerinin neredeyse üçte ikisi (% 60) tarafından sağlanmaktadır. Sonuç olarak, çalışanlar sadece sembolik olmakla kalmayıp aynı zamanda fiili eş girişimci haline gelirler.

İnovasyon süreçleri ve organizasyonu

Başarılı fikirler üretmek için iyi fikirler ve iyi niyet yeterli değildir. Kuruluşlar süreçleri ve sorumlulukları düzenlemek, farklı alanlar arasındaki işbirliğini koordine etmek ve verimliliği izlemek zorundadır.

Çok fazla ve çok az kurallar arasındaki ince çizgide yürümek önemlidir.

Çok az kural uygulamak, her işi iki sefer yapmak, koordinasyon eksikliği ve aşırı durumlarda kaos anlamına gelir. Çok fazla kural ise bürokrasi ve boğucu bir düzenleme yelpazesi anlamına gelir. KOBİ’ler ilkine, büyük ve yerleşik şirketler ise ikincisine meyillidir.

Başarılı fikirler üretmek için iyi fikirler ve iyi niyet yeterli değildir.

“Çevik” yöntemlerde merkezi öneme sahip prensiplerin inovasyon liderleri tarafından kullanıldığı gözlemleniyor. “Rapid Prototyping”, “Lean Start-up” ve “Design Thinking” gibi yöntemler ve süreçler, inovasyon liderleri için normal yöntemlerdir.

Açık inovasyon (Open Innovation)

İnternet, mobil iletişim ve büyük veri çağında, müşterilerin ve diğer paydaşların inovasyon sürecine dahil edilmesi kolaylaşmıştır. Kolay olmakla kalmaz, aynı zamanda elzem olmaktadır. Her şirket dünyanın geri kalanına göre küçüktür. Orta büyüklükteki şirketler için bu, büyük şirketlere göre daha da doğal olarak geçerlidir. Bireysel grupların birbirleriyle artan ağ iletişimi sayesinde kurumsal sınırların ötesindeki yaratıcılık hiç olmadığı kadar değerlidir. Dolayısıyla “Open Innovation” inovasyon yönetiminde bir mega trenddir.

Şirketinizde İnovasyon uygulamanız için tavsiyeler

  • İnovasyona ilk adımınız, şirketinizin güçlü ve zayıf yönlerini tespit etmek ve branşınızda en iyileri ile kıyaslayarak analiz edilmesidir.
  • Şirketiniz için maliyet ve kalite hedefleri ne kadar stratejik önem taşıyorsa, inovasyon da aynı şekilde değerlendirilmelidir.
  • Başarılı yenilikler bireysel önlemler yoluyla değil, tüm şirketin yeniliklere tutarlı bir şekilde odaklanması ile geliştirilir.
  • Üst yönetimin inovasyonu teşvik için en önemli eylem alanları inovasyon iklimi, inovasyon süreçlerinin tasarımı ve açık inovasyonun dış yönelimi ve organizasyonu olmalıdır.

İnovasyon Yöntemleri

  • Aktif keşfe çıkarak yenilikçi fikirler arayın (Active Scouting)
    • Uzman ağlarda
    • Ticaret fuarlarında,
    • (Online) topluluklarda vb.
  • İnovasyon ajansları / aracıları ile işbirliği
    • Piyasa araştırmaları ve inovasyon uygulamaları hakkında derinlemesine bilgi sahibi kuruluşlar. Örneğin: Pazar araştırma enstitüleri, danışmanlar, meslek dernekleri, sanayi ve ticaret odaları.
  • Odak gruplarının (Focus Groups) kullanımı
    • Müşteriler, tedarikçiler veya uzmanlarla moderatörlü grup tartışmaları düzenlemek
  • User Communitylerin geliştirilmesi ve kullanılması
    • Kullanıcıların ürünler / fikirler hakkında bilgi alışverişinde bulunabileceği şirket tarafından düzenlenen forumlar
  • Hackathonların düzenlenmesi
    • disiplinlerarası ekiplerin önceden tanımlanmış bir soruna somut çözümler geliştirdiği rekabetçi bir karaktere sahip üç günlük etkinlikler.
  • Crowdsourcing ve fikir yarışmaları
    • kitlenin kolektif zekasını kullanarak, şirketin kendisi tarafından bir sorunu kamu ihalesi şeklinde çözdürmek ve iyi çözümü ödüllendirmek.

Makalede kullanılan değerlendirmeler almanya için geçerlidir:
– www.top100.de/die-top-innovatoren.html
– ZEW – Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH (Hrsg.), 2019