Durch Faktoren wie Digitalisierung sind Unternehmen mit zunehmender Komplexität und Dynamik im Arbeitsalltag konfrontiert. Um dennoch den unternehmerischen Erfolg sicherzustellen, müssen Veränderungen am Markt frühzeitig erkannt und entsprechende Maßnahmen gesetzt werden.

Unternehmen müssen deshalb Lernende Organisationen sein, die anpassungsfähig auf innere und äußere Reize reagieren, um so eine stetige Weiterentwicklung sowie einen dauerhaften Lernprozess im Unternehmen zu gewährleisten.

Reverse Mentoring bietet hier eine wertvolle Option, den Wissenstransfer und die Nutzung des internen Know Hows zu revolutionieren und zu demokratisieren. Unternehmensziele sollen durch individuelle Zielsetzungen zwischen Mentor*innen und Mentees selbstbestimmt und im Team erreicht werden.

Beim Reverse Mentoring drehen sich die Rollen des klassischen Mentoring um: Der Junior coacht den Senior auf den Themengebieten, die „Jung“ besser kann als „Alt“. Das Mentoring-Programm soll für alle Teilnehmer grundsätzlich freiwillig sein!

Win-win-Situation für Führungskraft, Neueinsteiger*in und Unternehmen

Solange sich beide Seiten, ganz nach dem Motto „man kann von jedem etwas lernen“, auf die Lernbeziehung einlassen, bringt Reverse Mentoring zahlreiche Vorteile mit sich. Diese liegen nicht alleine im Wissenstransfer, denn der hierarchieübergreifende Austausch bietet den Mitarbeiter*innen durch den Perspektivwechsel einen ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen. Ältere Mitarbeiter*innen können punktuell neue Kenntnisse erwerben und lernen ihre KollegInnen der Generationen Y und Z sowie deren Bedürfnisse und Anforderungen an den Arbeitsplatz besser kennen.

Mentoring steigert die Motivation und fördert die generationsübergreifende, über Abteilungsgrenzen hinweg gehende Vernetzung innerhalb des Unternehmens. Die umgekehrte Lernhierarchie bietet Neueinsteiger*innen und Auszubildenden durch den Kontakt mit dem mittleren und hohen Management die Möglichkeit einen Einblick in strategische Entscheidungsprozesse zu gewinnen. Dabei entwickeln sie ihre Führungskompetenzen und übernehmen bereits am Anfang ihrer Karriere im Unternehmen die Verantwortung, ihre eigenen Kompetenzen zu vertiefen und weiterzugeben.

Die Historie des Reverse Mentoring

Als geistiger Vater des Konzepts gilt der Konzern General Electric: In den neunziger Jahren erkannte der damalige Unternehmenschef Jack Welch, dass sein Management Team noch viel über das Internet zu lernen habe. Er forderte daher 600 Top-Führungskräfte auf, jüngere Mentoren im Konzern zu finden, die sich mit dem Internet gut auskannten und sich von diesen mit dem Web vertraut machen zu lassen.

Wenig überraschend war, dass die meisten der Mentoren zwischen 20 und 35 Jahre jung waren. Schließlich gehörten sie der ersten Generation an, die mit dem Internet bereits während ihrer Jugend- und Ausbildungszeit in Berührung gekommen war.

Voraussetzungen

Natürlich hat die Konstellation durchaus Konfliktpotenzial. Nicht wenige „alte Hasen“ lassen sich ungern vom Jungspund belehren. Wer so denkt, ist für das Reverse Mentoring natürlich tendenziell ungeeignet. Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist daher die grundsätzliche Bereitschaft auf beiden Seiten (!) voneinander zu lernen.

Darüber hinaus sollten Mentor und Mentee unternehmensintern nicht miteinander konkurrieren oder in einem hierarchischen Abhängigkeitsverhältnis stehen. Der eigene junge Mitarbeiter aus der eigenen Abteilung scheidet damit aus.

Ansonsten gelten auch beim Reverse Mentoring dieselben Voraussetzungen wie beim klassischen Mentoring:

  • Mentor und Mentee sollten sich beide sympathisch sein und gegenseitig vertrauen.
  • Mentoring lebt zudem von Ehrlichkeit und gegenseitiger Wertschätzung. Das schließt Kritik nicht aus. Für den Mentee heißt das: Fragen Sie nach Rat, seien Sie aber auch offen für ehrliche Manöverkritik. Je mehr Sie versuchen, sich zu schonen, desto weniger lernen Sie.
  • Überdies sollten sich beide immer wieder ihrer gegenseitigen Wertschätzung und Dankbarkeit versichern. Das ist keine weichgespülte Psychomasche, sondern Balsam für jede Beziehung. Ihrem Partner sagen Sie ja (hoffentlich) auch immer wieder, dass Sie ihn lieben – auch wenn der das längst weiß.
  • Auch die Frequenz der Mentoring-Treffen sollte vorab geklärt werden, also wann, wie oft und unter welchen Bedingungen sich beide treffen. Je regelmäßiger die Treffen, desto fruchtbarer und vertrauensvoller wird das Verhältnis. Gehen beide von unterschiedlichem Engagement aus, droht Frust.

Vorgehensweise in der Umsetzung

Phasen bei der Durchführung von Reverse Mentoring

Ablauf:

Mentorenprogramme – ob nun klassisch oder mit vertauschten Rollen – haben grundsätzlich kein Verfallsdatum. Sie lassen sich ebenso unbegrenzt wie für ein zeitlich befristetes Projekt einsetzen. Bewährt hat sich allerdings ein Tandem-Zeitraum von vier bis sechs Monaten.

Allerdings sollten sie auch nicht ganz willkürlich initiiert werden. Zum besseren Gelingen empfehlen Experten die Flankierung durch folgende klassische Ablauf-Stufen:

  • Erstellen eines Mentoring-Leitfadens
  • Benennen eines festen Ansprechpartners für alle Programme
  • Akquise und Anleitung der Mentees (alt)
  • Identifizieren und Qualifizieren der Mentoren (jung)
  • Durchführen einer Einführungsveranstaltung (Kick-off-Meeting)
  • Matching der neuen Kollegen-Tandems (Kenntnisse, Erwartungen, Ziele)
  • Messen und das Dokumentieren der jeweiligen Erfolge („Closing“)
  • Verbreiten der Erfolgsgeschichten zur Erhöhung der Akzeptanz und Motivation
  • Eventuell gründen einer Mentoren-Community

Grundsätzlich gilt: Das Mentoring-Programm sollte für alle Teilnehmer freiwillig bleiben. Eine Verpflichtung ist allenfalls auf Seiten der älteren Führungskräfte sinnvoll, falls diese sich wenig aufgeschlossen zeigen. Allerdings muss der Prozess auch dann meist noch durch einen Dritten begleitet werden, um eine heimliche Sabotage aus Unlust zu verhindern.

Richtig konzeptioniert und implementiert kann das Reverse Mentoring ein hervorragendes Werkzeug sein, um die Unternehmenskultur und -organisation zu verbessern, den Wissensaustausch zu fördern und die Zukunftsfähigkeit zu sichern.

Es empfiehlt sich, nicht nur nach Abschluss eines Durchlaufs, sondern bereits zur Halbzeit eine Evaluation durchzuführen und systematisch Feedback von den Mentoren und Mentees zu erfragen und auszuwerten. Auf diesem Weg kann das Reverse Mentoring-Programm so weiterentwickelt und angepasst werden, dass es die Erreichung der Ziele sowohl der Führungskräfte und Mentoren, aber auch die des Unternehmens ermöglicht.

Mehrwert für das Unternehmen

Neben dem Wissenstransfer von bestimmten Themen, wie Digitalisierung und Social Media, bietet Reverse Mentoring noch eine ganze Reihe weiterer Vorteile.

  • Führungsverständnis: Führungskräfte gewinnen Verständnis dafür, wie die Generationen Y und Z geführt werden wollen
  • Wertschätzung für die jüngeren Generationen: Weniger erfahrene Mitarbeiter*innen erlangen durch ihre Rolle als Mentor*innen Wertschätzung und Sichtbarkeit im Unternehmen
  • Erweiterung des firmeninternen Netzwerkes: Mentees stehen in Kontakt mit Mitarbeiter*innen der Führungsetage und können so ihre Karrierechancen erhöhen
  • Employer Branding: Abheben von anderen Unternehmen durch innovativen Wissenstransfer
  • Mehr Diversität für eine bessere Unternehmenskultur: Durch den Austausch zwischen Alt und Jung können Generationen Vorurteile beseitigt und die Unternehmenskultur verbessert werden.
  • Sensibilität für Zukunftsthemen: Die Lernhierarchie wird auf den Kopf gestellt, sodass der Einfluss der jüngeren Generationen dabei helfen kann Zukunftsthemen und Trends schneller zu erkennen

Risiken

  • Junge Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen missbrauchen das Programm als vermeintliches Karrieresprungbrett. Wenn sich nun vorrangig die Menschen als Mentoren melden, die glauben, damit einen Karrierevorteil zu erhalten, dann ist das Programm zum Scheitern verurteilt.
  • Mentor und Mentee passen nicht zusammen und die Zusammenarbeit schläft nach kurzer Zeit ein. „Reverse mentoring funktioniert nicht“ heißt es dann. Für ein vertrauensvolles Zusammenarbeiten muss auch die Chemie zwischen den Partnern stimmen.
  • Reverse Mentoring funktioniert ebenfalls in der Regel nicht optimal, wenn zwischen Mentor und Mentee ein Abhängigkeitsverhältnis besteht. Idealerweise ist die Hierarchielinie entweder nicht die direkte Linie (wenn Ihr Unternehmen groß genug ist) oder der Abstand ist groß genug, dass die Abhängigkeit nicht ganz direkt ist.

Zusammenfassung

  • Die fortschreitende Digitalisierung, neue Arbeitsformen und soziale Medien stellen klassische Innovationsstrategien vor große Herausforderungen.
  • Mit Reverse-Mentoring-Verfahren werden klassische Lernansätze hinterfragt, da hier ältere und erfahrene Mitarbeiter von jüngeren lernen.
  • Beide Seiten profitieren von dem Ansatz durch einen konsequenten Blick über den eigenen Horizont hinaus.
  • Eine vorurteilsfreie Begegnung zwischen Mentor und Mentee ist Voraussetzung, um das volle Lernpotenzial des Ansatzes auszuschöpfen.

Quellen:

https://t3n.de/news/reverse-mentoring-1096686/

https://karrierebibel.de/reverse-mentoring/#Definition-Was-ist-Reverse-Mentoring

Werner Bruns, Petra Bruns | Reverse-Mentoring | Impuls-Mentoring mit Digital Natives für mehr Innovation | 1. Auflage 2018, ISBN print: 978-3-8487-5177-8, ISBN

https://www.vodafone.de/business/featured/digitale-vorreiter/experten/reverse-mentoring-junge-mitarbeiter-helfen-aelteren-kollegen/