Liderlik ve güç kavramları bir organizasyonun vazgeçilmez iki unsurudur. Genellikle “güç” kelimesi olumsuz çağrışımlar uyandırsa da, etkili liderlik için belli bir güç kaçınılmazdır. Nitekim araştırmalar, bir kişi lider olmadan da güç uygulayabilir ama gücü olmadan gerçek anlamda liderlik yapamaz. Bunun nedeni, gücün basitçe başkalarını etkileme yeteneği olmasıdır. İnsanlar, etkileme gücü olmayan birini lider olarak benimsemez. Bu nedenle her lider, pozisyonu gereği az ya da çok güç sahibi olmak zorundadır.

Öte yandan, toplumsal algıda güç çoğu zaman negatif bir olgu gibi görülür. Güce yönelik yaygın önyargılar nedeniyle birçok kişi elindeki gücü açıkça kabul etmekten kaçınır. Gücü arzulayanlar bunu gizler, gücü elinde toplayanlar ise bunu belli etmemeye çalışır. Oysa iş dünyasında büyük hedefleri gerçekleştirmek için vizyon kadar güce de ihtiyaç vardır. Nitekim Apple’dan Steve Jobs veya Microsoft’tan Bill Gates gibi liderler, hayallerini gerçeğe dönüştürebilmişlerdir çünkü hedeflerini gerçekleştirmek için gerekli gücü yapılandırıp kullanabildiler. Bu durumu ünlü yönetim bilimci Jeffrey Pfeffer’in şu sözleri özetler: “Büyük insanlar, güçlerini kullanarak bir şeylerin olmasını sağlar.”

Kısacası, liderlik ile güç el ele gider. Güç, doğru kullanıldığında liderin vizyonunu hayata geçirmesini sağlar. Yanlış kullanıldığında ise “iktidar sarhoşluğu” diye tabir edilen tehlikeli sonuçlara yol açabilir. Aşağıda, liderlikte gücün farklı türlerini, gücün düşünce ve davranışlar üzerindeki etkilerini, olumlu ve olumsuz yönlerini ele alacak. Modern yaklaşımlarda önem kazanan paylaşılan liderlik kavramını ve son olarak bir lider olarak gücü sorumlu kullanmanın önemini tartışacağız.

Liderlikte ve Güç Türleri

Güç, sadece bir unvan veya mevki meselesi değildir. Resmi otoritenin ötesinde de pek çok güç kaynağı vardır ve başarılı liderler farklı güç türlerini bir arada kullanabilir. Klasik yaklaşıma göre liderlerin kullanabileceği başlıca güç türleri şunlardır:

  • Meşru güç (Pozisyon gücü): Bir organizasyonda konuma dayalı yetkiden doğan güçtür. Astlar, yöneticinin resmi unvanına ve kurumun verdiği yetkiye istinaden onu takip eder. Örneğin bir müdürün veya takım liderinin görev tanımından gelen karar alma ve yaptırım uygulama hakkı meşru güce dayanır. Bu güç, kural ve hiyerarşiler tarafından resmen tanınmıştır. İnsanlar meşru gücü, düzen ve disiplin için gerekli gördükleri için genellikle kabul ederler. Ancak unvan tek başına etkili bir liderlik için yeterli değildir. Liderin başka güç unsurlarını da kullanması gerekir.
  • Ödüllendirme gücü: Bir lidere, astlarını ödüller yoluyla motive etme imkânı veren güçtür. Yöneticinin terfi, zam, prim, cazip görevler verme gibi somut ödüller ya da övgü ve takdir gibi manevi ödüller sunabilme kapasitesi, ona ödüllendirme gücü kazandırır. Çalışanlar, iyi performans gösterdiklerinde karşılığını alacaklarını bildiklerinde, lidere uyma ve hedeflere yönelme konusunda daha istekli olurlar. Ödüllendirme gücünün dengeli kullanımı, motivasyonu artırırken, aşırı kullanımı beklentileri yönetmeyi zorlaştırabilir.
  • Zorlayıcı/cezalandırıcı güç: Gücün bu türü, liderin cezalandırma veya yaptırım uygulama yeteneğinden kaynaklanır. İşten çıkarma, ücret kesintisi, görevden alma, uyarı verme gibi somut cezalar veya eleştiri, onaylamama, gözden düşürme gibi psikolojik yaptırımlar, hep cezalandırıcı gücün kullanımına örnektir. Çalışanlar, cezadan kaçınmak için lidere uyabilir. Ancak sürekli ceza tehdidi altında çalışmak motivasyonu düşürür ve güven ortamını zedeler. Kısa vadede sonuca ulaştırsa da, cezalandırma uzun vadede yıpratıcıdır ve çalışanlarda korku ile stres yapar. Bu nedenle iyi liderler, zorlayıcı gücü çok sınırlı ve adil bir şekilde kullanmaya özen göstermelidir.
  • Uzmanlık gücü: Bilgi ve beceriden gelen güç türüdür. Bir liderin belli bir alandaki derin uzmanlığı, deneyimi ve problem çözme yeteneği sayesinde başkalarını etkileme kapasitesidir. Takım üyeleri, liderlerinin uzmanlık bilgisine güvendiklerinde onun kararlarına ve yönlendirmelerine itibar eder. Örneğin teknik bir konuda yılların deneyimine sahip bir mühendis lider, uzmanlık gücü sayesinde ekibini yönlendirebilir. Uzmanlık gücü, güvenilirlik ve saygınlık kazandırır. Ancak liderin gerçekten yetkin olması ve bilgisini güncel tutması şarttır.
  • Karizmatik güç (Referans gücü): Liderin kişiliğinden ve karizmasından kaynaklanan etkisiyle ortaya çıkan güçtür. Karizmatik gücü yüksek liderler, kişisel çekim, ilham verme ve güven aşılama becerileriyle insanlar üzerinde derin bir etki bırakırlar. Takipçileri, bu lidere hayranlık duyar, onun değerlerine inanır ve onu rol model olarak görür. Örneğin tarihsel figürler olan Jeanne d’Arc veya Mahatma Gandhi, karizmalarıyla kitleleri etkilemişlerdir. Karizmatik güç, çalışanların lidere gönülden bağlanmasını sağlayabilir. Ancak tek başına yeterli olmayabilir ve somut sonuçlarla desteklenmelidir. Ayrıca, aşırı karizma bazen eleştirel düşüncenin önüne geçebileceği için dengeli kullanılmalıdır.

Yukarıdaki beş güç türü, yönetim bilimci French ve Raven’ın klasik “güç kaynakları” teorisine dayanmaktadır. Bunların yanı sıra bazı kaynaklar bilgiye erişim gücü (kritik bilgiyi kontrol etme becerisi), ilişki gücü (çevre ve network etkisi), hatta ahlaki güç (değer ve inançlarla ilham verme) gibi ek kategoriler de tanımlar. Ancak hemen hepsi, ya yukarıdaki temel güç türlerinin bir türevi ya da bileşimidir. Önemli olan, bir liderin kendi gücünün farkında olması ve durumun gereğine göre doğru güç tarzını kullanabilmesidir. Örneğin sadece pozisyona dayanan meşru gücün yeterli olmadığını, aynı zamanda uzmanlığınızı ve güven ilişkilerinizi geliştirmek gerektiğini bilmek başarılı liderliğin anahtarıdır.

Gücün Düşünce, Davranış ve İlişkiler Üzerindeki Etkileri

Güç sahibi olmak sadece çevreye hükmetmeyi değil, bizzat kişinin psikolojisinde de belirgin değişimleri beraberinde getirir. Prof. Dr. Carsten Schermuly’nin aktardığı araştırmalara göre, güç sahibi insanlar zamanla daha az empati gösterme, daha fevri (dürtüsel) davranma ve başkalarını nesneleştirme eğilimi geliştirebiliyor. Güç, adeta beynin ödül sistemini tetikleyerek kişiye bir “yükseklik” duygusu veriyor ve bu da bir tür bağımlılık etkisi oluşturabiliyor. Diğer yandan, kişi kendini çok güçlü hissettiğinde başkalarının bakış açılarını anlama becerisi zayıflıyor, yani empati ve perspektif alma yetileri körelebiliyor. Özetle, güç insan zihnini sarhoş edebilen bir etkiye sahip: Kişi kendini aşırı özgüvenli hissederken, çevresine karşı duyarlılığı azalabiliyor.

Bilim insanları bu psikolojik değişimleri çeşitli deneylerle de gözlemlemiştir. Örneğin, bir çalışmada katılımcılara küçük dahi olsa bir otorite rolü verildiğinde, vücutlarında testosteron seviyelerinin yükseldiği ve beden dillerinin daha genişleyici (kendini daha büyük gösteren) hale geldiği bulunmuştur. Bu, gücün biyolojik olarak da kendini gösterdiğine işaret eder. Güç sahibi bireyler, farkında olmadan daha yüksek sesle konuşma, başkalarının sözünü daha sık kesme veya oturuşunu yayılarak sergileme gibi davranışlar sergileyebilir. Buna karşın, kendini güçsüz hissedenler ise daha çekingen duruşlar benimser ve görüşlerini ifade etmekten kaçınabilir.

Gücün etkileri yalnızca liderin psikolojisiyle sınırlı kalmaz, sosyal ilişkileri ve hiyerarşik yapıları da derinden etkiler. Güç sahibi kişiler çoğunlukla çevrelerindeki insanlarla ilişkilerinde daha mesafeli hale gelebilir. Örneğin, bir yönetici konum yükseldikçe eski arkadaşlarıyla arasına mesafe koyabilir veya çalışanlarından gelen eleştirilere kendini kapatabilir. Bu da yalıtılmışlık duygusunu beraberinde getirebilir. Bir diğer kritik nokta, hiyerarşik ortamlarda güç arttıkça astların davranışlarının değişmesidir: Astlar, çok güçlü gördükleri üstlerine karşı daha itaatkâr ve çekingen bir tutum sergilemeye başlayabilir. Klasik bir deney, sıradan insanların dahi bir otorite figürü talep ettiğinde şaşırtıcı düzeyde itaatkar davranabildiklerini göstermiştir. Örneğin, Stanley Milgram’ın ünlü deneylerinde, araştırmacının otoritesi altında kalan denekler, normalde yapmayacakları sertlikte davranışları sergilemeye istekli olmuşlardır. Bu durum, körü körüne itaat olarak bilinir ve katı hiyerarşik yapılarda sıkça görülebilir.

Öte yandan gücün yokluğu da önemli etkiler oluşturur. Uzun süre sürekli güçsüz pozisyonda kalan, kararları hep başkalarınca verilen kişilerde yüksek düzeyde stres ve tatminsizlik birikebilir. Kendini hiç söz sahibi hissetmemek, kişinin motivasyonunu ve psikolojik iyi oluşunu zedeler. Nitekim iş hayatında kontrolün tamamen üstlerde olduğu, çalışanların hiçbir inisiyatif kullanamadığı ortamlarda tükenmişlik ve sağlık sorunları daha sık görülür. Bu da gösteriyor ki, sürekli edilgen olmak insan doğasına aykırıdır ve bireyler bir nebze dahi olsa kontrol sahibi olmayı isterler. Aksi halde kronik stres kaçınılmaz hale gelir.

Sonuç olarak, güç dengesindeki değişimler hem liderin hem de çevresindekilerin düşünce ve davranışlarını şekillendirir. Güç, özgüveni ve risk alma iştahını artırabilir, kişiye ilerlemek için cesaret verebilir. Ancak aynı zamanda empatiyi azaltıp kibir duygusunu besleyebilir. Bu nedenle, liderlerin güç sahibi olduklarında kendi davranışlarındaki dönüşümün farkında olmaları ve gerektiğinde ayağını frene koyabilmeleri büyük önem taşır.

Gücün Olumlu ve Olumsuz Yönleri

Gücün psikolojik etkilerinden bahsettik. Peki bu etkiler pratikte olumlu mu, olumsuz mu? Aslında gücün hem faydalı hem zararlı yönleri vardır. Bir lider için önemli olan, bu iki ucu dengeleyebilmek ve gücünü yapıcı yönde kullanabilmektir.

Olumlu etkiler: Güç sahibi olmak, çoğu zaman liderin işini yapabilmesi için gereken motivasyonu ve özgüveni sağlar. Yetki ve etki alanı geniş olan yöneticiler, hedeflerine ulaşmak için daha atak ve kararlı davranabilir. Örneğin, bir CEO gerekli güce sahip olmasa büyük bir dönüşüm projesine cesaret edemezdi. Gücün verdiği özgüvenle yeniliklere girişebilir, risk alabilir ve başkalarını da aynı hedefe koşturabilir. Ayrıca, gücü başkalarını geliştirmek için kullanan liderler, ekiplerinde ciddi bir pozitif etki yapar. Modern yönetim literatüründe “güçlendirici liderlik” (empowering leadership) denilen yaklaşım, tam da bunu vurgular: Lider, kendi gücünü ekip üyelerine yetki devrederek ve onları karar süreçlerine katarak paylaştığında, çalışanlar işlerinde daha fazla anlam, özerklik, etki ve yeterlilik hissederler. Bu şekilde güçlendirilmiş çalışanlar daha yüksek iş tatmini, yeni fikirler üretme ve bağlılık sergiler. Yapılan araştırmalar, çalışanlarını yetkilendiren liderlerin ekiplerinde psikolojik stresin azaldığını, performans ve yenilikçiliğin arttığını göstermektedir. Kısacası, güç adaletli ve paylaşımcı kullanıldığında, hem liderin hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırır hem de ekibin motivasyonunu yükseltir.

Olumsuz etkiler: Gücün yanlış veya ölçüsüz kullanımı ise bir lideri ve çevresini hızla yıpratabilir. Tarihte ve günümüzde bunun pek çok örneğini görmek mümkün: Gücün cazibesine kapılan kimi yöneticiler, zamanla dürüstlükten taviz verip kendi çıkarlarını önceliklendirmeye başlayabilir. Halk arasında “güç zehirlenmesi” veya “iktidar körlüğü” denen durumda, liderin ahlaki değerleri aşınır, adalet duygusu zayıflar. Bu da karar alma süreçlerinde adaletsizliklere, kayırmacılığa ve çatışmalara yol açabilir. Örneğin bir yönetici, gücüne çok güvenip kimseye hesap vermediği bir noktaya gelirse, yanlış kararlar alsa bile etrafındakiler ona karşı çıkamayabilir. Bu da hem şirkete zarar verir hem de yöneticiye gerçeklerden kopuk bir “cam fanus” oluşturur.

Aşırı güç, liderin etrafındaki dürüst geri bildirimi de yok edebilir. Kimse ona kötü haberi söyleyemez hale gelirse, hatalar fark edilmeden büyür. Dahası, gücünü korku salmak için kullanan liderler, çalışanlarda yüksek stres ve güvensizlik ortamı oluşturur. Sürekli baskı ve tehdit altında çalışmak, çalışanların sağlığını olumsuz etkiler, motivasyon düşer, yeni fikirler üretimi yok olur, işe yabancılaşma başlar. Sonuçta, örgütte verim kaybı ve yüksek çalışan devri kaçınılmaz hale gelir. Bir diğer olumsuz yön, güçlü pozisyondaki kişilerin kibir geliştirmesidir. Kibirli bir lider, kendi hatalarını göremez, ekibinin katkılarını küçümser ve başarısızlıkların sorumluluğunu başkalarına yıkar. Bu tutum ise ekibin moralini bozar ve lidere duyulan saygıyı azaltır.

Gücün karanlık yönlerinden biri de “mutlak güç, mutlak yozlaşmaya götürür” şeklinde özetlenir. Elinde denetimsiz ve sınırsız güç toplanan kişiler, en başta iyi niyetli olsalar bile zamanla yanlış yollara sapabilirler. Örneğin, şirket içinde tüm kararları tek başına alan ve kimseye hesap vermeyen bir yönetici düşünün: İlk etapta hızlı kararlar alarak başarı sağlasa da, zamanla otoriter bir yönetim tarzına kayması ve çalışanların güvenini kaybetmesi olasıdır. Bu yüzden modern yönetimde şeffaflık ve denetleme mekanizmaları önem kazanmıştır. Güçlü pozisyondaki kişiler bile hesap verebilir olmalıdır ki güç yozlaştırmasın.

Özetle, güç iki ucu keskin bir kılıç gibidir. Doğru kullanıldığında motivasyon, hız ve başarı getirirken yanlış kullanıldığında strese, çatışmaya ve yozlaşmaya yol açabilir. Liderlerin bu dengenin farkında olarak hareket etmesi ve gücün çekiciliğine kapılıp öz değerlerinden ödün vermemesi gerekir.

Paylaşılan Liderlik ve Gücü Paylaşmanın Önemi

Geleneksel olarak liderlik, “tepede tek bir güçlü figür” ile özdeşleştirilmiştir. Ancak günümüzün karmaşık ve hızlı değişen dünyasında bu anlayış dönüşüme uğruyor. Artık birçok başarılı organizasyon, liderlik gücünün tek elde toplanmasından ziyade ekip içinde dağıtılmasını teşvik ediyor. Bu yaklaşıma paylaşılan liderlik (shared leadership) veya dağıtılmış liderlik deniyor. Amaç, her seviyedeki çalışanların inisiyatif alması, fikir üretmesi ve sorumluluk paylaşmasıdır.

Geleneksel güç odaklı kültürden paylaşılan liderliğe geçiş kolay olmayabilir, fakat getirileri oldukça değerlidir. Prof. Dr. Zeynep Aycan, günümüz liderlik anlayışının artık otorite figürü olmanın ötesine geçerek iş birliği, empati, katılım ve yetkilendirme odaklı bir role evrildiğini vurguluyor. Bu demektir ki, başarılı liderler sadece emir veren ve kontrol eden kişi rolünden çıkarak, takımının potansiyelini ortaya çıkaran, onlara yetki ve güven veren kişiler haline geliyor. Psikolojik güvenlik iklimi oluşturarak açık iletişimi ve hatalardan öğrenmeyi teşvik eden liderler, ekiplerinin çok daha yüksek performans ve yenilikçilik sergilediğini görüyor.

Paylaşılan liderlik tam da bu noktada devreye giriyor. Aycan’ın tanımına göre, sağlıklı bir güçlendirme kültüründe insanlar otoriteden veya hata yapmaktan korkmadan, anlamlı buldukları işlerde inisiyatif alabiliyor ve liderlik sorumluluğunu birlikte üstlenebiliyorlar. Yani ekip üyeleri, kendilerini güvende hissederek görüşlerini dile getiriyor, karar süreçlerine katılıyor ve gerektiğinde liderlik rolüne adım atabiliyor. Böyle bir ortamda lider de çalışan da “kazanan” oluyor: Çalışan değer gördüğünü ve söz hakkı olduğunu hissediyor, lider ise tek bir beynin değil, tüm ekibin beyninin gücünden faydalanıyor.

Paylaşılan liderliğin faydaları saymakla bitmez: Bir defa, ekip içinde güven ve bağlılık artar, çünkü herkes söz sahibi olabileceğini bilir. İkincisi, yenilikçi fikirler tabandan yukarı daha rahat çıkar. Çalışanlar fikirlerini dile getirmekten çekinmez. Üçüncüsü, lider üzerindeki yük paylaşılmış olur, mikro yönetim yerine makro vizyona odaklanabilir. Dördüncüsü, çalışanların iş tatmini yükselir, çünkü yaptıkları işte anlam görür ve katkı sunarlar. Araştırmalar, paylaşılan liderlik uygulamalarının ekiplerde daha yüksek performans ve daha düşük stres ile sonuçlandığını gösteriyor. İnsanlar kendilerine güvenildiğinde ve kararların bir parçası olduklarında, işe gönülden bağlanıyorlar.

Elbette paylaşılan liderlik, herkesin kafasına buyruk hareket etmesi demek değildir. Aksine, daha fazla iletişim, koordinasyon ve karşılıklı güven gerektirir. Lider konumundaki kişinin egosunu kontrol edip bazı yetkilerini devretmesi, ekip üyelerinin de “yalnızca verilen emri uygulama” konfor alanından çıkarak inisiyatif alma cesareti göstermesi gerekir. Bu kültür değişimi ilk etapta rahatsız edici gelebilir, özellikle de otoriter güç kültürüne alışık toplumlarda insanlar başlangıçta bocalayabilir. Türkiye gibi geleneksel güç mesafesinin yüksek olduğu kültürlerde, çalışanlar bazen “büyük patron babacan olsun, bizi korusun, biz de kurallara uyalım” beklentisine girebiliyor. Aycan bu durumu “öğrenilmiş çaresizliğin konforu” olarak tanımlıyor. Yani astlar inisiyatif almamayı bir rahatlık alanı olarak görebiliyor. Ancak bu zihniyetin kırılması, hem çalışanların yetişkin bireyler olarak gelişmesi hem de organizasyonların inovasyon yapabilmesi için şart.

Paylaşılan liderliğin başarılı olabilmesi için öncelikle organizasyon kültürünün buna uygun hale gelmesi gerekiyor. Üst yönetim, hatalardan dolayı hemen cezalandırıcı olmamalı. Aksine hata yapmanın öğrenme sürecinin bir parçası olduğunu vurgulamalı. Ekip içinde psikolojik güvenlik tesis edilmeli ki herkes fikrini söyleyebilsin, “Bu soru saçma mı?” diye düşünmeden katkı sunabilsin. Bunlar sağlandığında, liderlik sorumluluğunun paylaşılması bir kaos değil, tam tersine müthiş bir uyum ve ahenk doğuruyor. Herkes ne zaman öne çıkıp karar alacağını, ne zaman geri çekilip destek olacağını öğreniyor. Sonuçta ortaya, tıpkı uyum içinde sürüyle hareket eden kuşlar gibi, kendi kendini düzenleyen yüksek performanslı ekipler çıkıyor.

Günümüzde birçok başarılı şirkette shared leadership uygulamalarına rastlıyoruz. Örneğin bazı teknoloji şirketleri, proje bazlı ekip liderliklerini kıdemli uzmanlara devrediyor. Bazıları ise “dönüşümlü liderlik” modeliyle her çalışana belli konularda liderlik etme fırsatı veriyor. Bu gibi uygulamalar, şirketi tek bir lidere bağımlı olmaktan kurtarıp kurumsal sürekliliği de güvence altına alıyor. Paylaşılan liderlik sayesinde güç hem dağıtılıyor hem de çoğalıyor: Herkes biraz güç sahibi oldukça, toplamda organizasyon daha güçlü hale geliyor.

Hz. Muhammed’in (sav) Gücü Paylaşma Anlayışı

Paylaşılan liderlik kavramı modern yönetim literatüründe son yıllarda önem kazanmış olsa da, tarihsel olarak Hz. Muhammed’in (sav) uygulamaları bu anlayışın güçlü bir örneğini sunar. Onun liderlik tarzı, gücü tek elde toplamaktan çok, emanet olarak görme ve sorumluluğu paylaşma üzerine kuruluydu.

Birincisi, karar alma süreçlerinde şura (istişare) ilkesini merkeze koydu. Kur’an’da “Onların işleri aralarında şura iledir” (Şûrâ, 38) bu yaklaşımı destekler. Uhud Savaşı’nda kendi görüşü farklı olmasına rağmen genç sahabilerin önerisine uyarak Medine dışında savaş kararı alması, güç paylaşımının somut örneğidir. Bu tavır, modern anlayışta ekibin fikirlerine değer vermek ve kolektif aklı sürece dahil etmekle örtüşür.

İkincisi, Hz. Peygamber (sav) yetki devrini teşvik etti. Ashabını farklı görevlere atayarak onları liderlik sorumluluğu almaya yönlendirdi. Muaz bin Cebel’i Yemen’e kadı olarak göndermesi, sahabeleri vali ve komutan olarak görevlendirmesi, gücün dağıtılması gerektiğinin göstergesidir. Bu, modern shared leadership modelinde olduğu gibi sorumlulukların takım içinde paylaştırılması anlamına gelir.

Üçüncüsü, gücü kişisel çıkar için değil, adalet ve hizmet için kullandı. Mekke’nin fethinde tüm gücü elinde toplamasına rağmen düşmanlarına af ilan etti. Bu yaklaşım, liderliğin intikam veya tahakküm değil, barış ve toplumsal ıslah amacıyla kullanılmasını gösterir. Burada gücün şeffaf, adil ve kapsayıcı kullanımı öne çıkar.

Son olarak, Hz. Muhammed (sav) günlük yaşamında da hizmetkâr liderlik sergiledi. Ashabıyla birlikte çalıştı, yük taşıdı, sefere çıktığında sıradan bir asker gibi davrandı. Bu tutum, paylaşılan liderliğin özünde bulunan egosuzluk, eşitlik ve birlikte sorumluluk alma anlayışını yansıtır.

Modern yönetim yaklaşımında vurgulanan shared leadership ile Hz. Peygamber’in (sav) uygulamaları arasında güçlü bir paralellik vardır. Onun liderliği, gücün tek kişide toplanmasının ötesinde, dağıtılması, paylaşılması ve bir emanet olarak görülmesi üzerine kuruludur. Bu yaklaşım, günümüz yöneticileri için hem tarihsel hem ahlaki hem de pratik bir örnektir.

Liderlerin Gücü Sorumlu Kullanma Sorumluluğu

“Güç, beraberinde sorumluluk getirir” sözü, liderlik için özellikle geçerlidir. Bir lider konumuna yükselmek, yalnızca ayrıcalıklar değil, aynı zamanda büyük bir sorumluluk yükler. Liderlerin elindeki güç, ekiplerinin kaderini etkileyebilir. Bu yüzden onu bilinçli ve adil bir şekilde kullanmak zorundadırlar. Peki liderler gücü sorumlu bir biçimde kullanmak için nelere dikkat etmelidir?

Öncelikle, lider kendini denetlemelidir. Gücün insan psikolojisi üzerindeki etkilerini bilen bir lider, kendi davranışlarını da objektif bir gözle süzmelidir. Unutmamak gerekir ki hiçbirimiz gücün etkilerinden tamamen muaf değiliz. En iyi niyetli lider bile, ciddi bir güç kazandığında farkında olmadan değişebilir. Bu nedenle sürekli öz farkındalık şarttır. Lider kendine şu soruları sorabilir: “Güç bende ne gibi duygular uyandırıyor? Karar verirken hala objektif miyim, yoksa kibirli mi davranıyorum? Astlarıma yeterince kulak veriyor muyum?” Bu tür iç hesaplaşmalar, gücün olumsuz etkilerini kontrol altında tutmaya yardımcı olur.

İkinci olarak, eleştiriye açık olmak ve geri bildirim mekanizmaları oluşturmak çok önemlidir. Güç yükseldikçe, etrafımızda bize “kral çıplak” diyebilecek insanların sayısı azalır. Oysa hatasız lider olmaz.Herkesin kör noktaları vardır. Bu yüzden liderler, etraflarına kendilerine dürüstçe fikirlerini söyleyebilecek insanlar yerleştirmelidir. Bir lider, ekibinden veya meslektaşlarından düzenli geri bildirim alacak kanallar kurmalıdır. Örneğin anonim anketler, dönemsel performans değerlendirmeleri veya mentorluk ilişkileri gibi. Schermuly, güç sahibi kişilerin mutlaka eleştirel geri bildirim alabilecekleri bir ortam oluşturmaları gerektiğini vurgular. Aileden, arkadaşlardan veya iş arkadaşlarından gelen samimi uyarılar, liderin ayaklarını yere basmasını sağlar. Eleştiri geldiğinde savunmaya geçmek yerine teşekkür edip düşünü yapmak, olgun bir liderlik göstergesidir.

Üçüncü olarak, gücün şeffaf ve adil kullanımını garanti altına alan yapılar kurulmalıdır. Bir kurumda terfi, ödül, yetki dağılımı gibi konular belirli ve objektif kriterlere bağlanırsa, liderler keyfi güç kullanamaz hale gelir. Örneğin, çalışanlar arasında ayrım yapmamak, akraba veya arkadaş kayırmamak, herkese eşit mesafede durmak liderin sorumluluğudur. Kurum içi kurallar ve değerler, liderin de uyması gereken çerçeveyi çizer. Lider, kendi koyduğu kurallara uyarak ekibine örnek olmalıdır. “Ben patronum, bana kurallar işlemez” tavrı güven erozyonuna uğratır. Tam aksine, şeffaf bir lider, aldığı kararların gerekçesini açıklar, hesap verebilir olur. Böylece çalışanlar yöneticilerine güven duyar ve adil muamele gördüklerini hissederler.

Dördüncüsü, lider elindeki gücü paylaşmayı bilmelidir. Yukarıdaki paylaşılan liderlik bölümünde detaylı değindiğimiz gibi, sorumlu bir lider ekibindeki yetenekleri geliştirir ve onlara alan açar. Tüm kararları mikroyönetimle kendi vermek yerine, uygun durumlarda astlarına yetki devreder. Bu hem çalışanların gelişimine katkı sunar hem de lidere farklı bakış açıları kazandırır. Gücü tekelinde tutmak yerine yetki devri yapmak, aslında uzun vadede liderin gücünü azaltmaz. Tam tersine ekibinin saygısını kazandırarak otoritesini pekiştirir. Ekip üyelerine güvenmek ve onlara önemli görevler vermek, liderin sorumluluğundadır. Ayrıca başarıyı ekiple paylaşmak da gücün sorumlu kullanımının bir parçasıdır. Zafer anında bütün övgüyü kendine değil, takımına mal eden lider, gerçek bir liderlik sergiler.

Beşinci olarak, güç dengelerini izlemek ve sağlıklı bir kültür inşa etmek liderin görevidir. Bir yönetici, şirket içinde ya da takımında aşırı güç konsantrasyonları veya dışlanmış gruplar oluşmasına izin vermemelidir. Örneğin, sadece belirli bir grubun söz sahibi olduğu, diğerlerinin sürekli sustuğu bir ortam fark ederse, müdahale edip daha kapsayıcı bir yapı kurmalıdır. Çeşitliliği ve kapsayıcılığı teşvik etmek, tek bir bakış açısının tahakkümünü önler. Lider, farklı fikirlerin ve kişilerin güç bulabildiği bir iklim oluşturma çalışmalıdır. Bu sayede hem daha zengin bir düşünsel ortam olur hem de kimse kendini tamamen güçsüz veya değersiz hissetmez.

Son olarak, liderler güçlerini olumlu amaçlar için kullanma idealini akıldan çıkarmamalıdır. Carsten Schermuly’nin de belirttiği gibi, gücü olumlu yönde kullanmak, örneğin insanları geliştirmek (empower etmek), adalet ve şeffaflık sağlamak, bir liderin en önemli sorumluluklarındandır. Güç bir ayrıcalık değil, bir araçtır! O aracın amacı ekip arkadaşlarının potansiyelini açığa çıkarmak, onlara ilham vermek, örgütte hakkaniyetli bir düzen kurmaktır. Liderler, güçlerini bir baskı aracı olarak değil, bir hizmet aracı olarak görmeye başladıklarında gerçek anlamda sorumlu bir liderlik sergilemiş olurlar.

Sonuç

Liderlik ve güç ayrılmaz bir ikilidir ancak gücün karakteri, liderlik başarısının yönünü belirler. Gücü sadece kontrol ve otorite kurmak için kullanan liderler, kısa vadede hedeflerine ulaşsa bile uzun vadede ekiplerinin motivasyonunu ve güvenini kaybedebilirler. Buna karşılık, gücünü sorumlu, adil ve paylaşımcı şekilde kullanan liderler, etraflarında gelişen, bağlı ve üretken bir takım bulurlar. Gücün psikolojisini anlamak, liderlere hem kendilerini hem de ekiplerini yönetmede önemli avantaj sağlar. Nasıl ki bir ilaç doğru dozda fayda, yanlış dozda zarar verirse, güç de doğru doz ve şekilde kullanıldığında müthiş bir katalizör, ölçüsüz kullanıldığında ise tehlikeli bir zehir olabilir.

Her lider adayı, eline güç geçtiğinde içindeki değişimi fark etmeyi ve dengeyi korumayı öğrenmelidir. Unutulmamalıdır ki, güç aslında paylaşıldıkça büyür: Bilgiyi paylaşmak, yetkiyi paylaşmak, liderliği paylaşmak hem kuruma dinamizm getirir hem de liderin yükünü hafifletir. Son tahlilde, adil paylaşılan bir güç ortamında hem çalışanlar hem de liderler daha mutlu ve başarılı olacaktır. Gücü korkulacak veya saklanacak bir şey olarak görmek yerine, onu sorumluluk bilinciyle yönetilmesi gereken bir emanet olarak görmek gerekir. Böyle bir bakış açısıyla hareket eden liderler, sadece şirketlerini değil, içinde bulundukları toplumu da ileriye taşıyabilirler.

Kaynaklar:

  1. Schermuly, C. C. (2025). Die Psychologie der Macht – Kitap özeti ve eleştirisi
  2. scientu.net: Führung und Macht – Liderlik ve güç kavramları üzerine makale
  3. ULA Interview: Prof. Dr. Carsten Schermuly ile röportaj – Gücün etkileri ve empowerment odaklı liderlik
  4. Aycan, Z. (2025). Güç kültüründen güçlendirme kültürüne liderlik – Eczacıbaşı Yaşam blog röportajı
  5. scientu.net: Führung und Macht – Makaleden güç türleri tanımları
  6. Diğerleri: Konu ile ilgili popüler içerikler ve araştırmalar (MedicalPark, Milgram deneyi, vs.) güç ve liderlik arasındaki ilişkiyi destekleyici genel bilgiler