Bilişim Departmanı ve Birimler Arasında 5 Adımda Sorunsuz Uyum

Birçok şirkette Bilişim Teknoliji (BT) departmanı ile birimler arasındaki günlük etkileşim, gizli veya açık bir sürtünme ile karakterize edilebilinir. Bu gerilim kendini farklı şekillerde gösterir: İş birimleri, BT’yi talepleri çok yavaş veya istenen biçimde yerine getirmeyen hantal bir birim olarak algılar ve genellikle onu sadece bir maliyet veya hizmet merkezi olarak görür. Bu durum, BT çalışanlarının motivasyonu, süreçlerin verimliliği ve tüm şirket kültürü üzerinde önemli olumsuz etkilere sahiptir. BT ise kendi bakış açısının ve teknik zorlukların karmaşıklığının nadiren takdir edilmesinden dolayı yanlış anlaşıldığını hisseder.¹

Bu geleneksel rol dağılımı, günümüzün ihtiyaçlarını artık karşılamamaktadır. Dijitalleşme, BT’yi destekleyici işlevinden temelden ayırarak, onu iş başarısı için belirleyici bir itici güç haline getirmiştir.³ Teknoloji artık sadece bir araç değil, inovasyonu mümkün kılan, pazara tepki hızını artıran ve rekabet avantajı yaratan değer zincirinin merkezi bir bileşenidir.⁴ Bu gelişmeye direnen şirketler geride kalma riskiyle karşı karşıyadır. Bu değişim, BT ve iş birimi arasındaki ilişkinin, “müşteri ve hizmet sağlayıcı” şeklindeki salt işlem odaklı ilişkiden öteye geçmesini gerektirir. Her iki tarafın da ortak hedeflere ulaşmak için eşit bir şekilde çalıştığı gerçek, stratejik bir ortaklığa doğru evrimsel bir dönüşüme ihtiyaç vardır. Bu rapor, bu dönüşümü aktif olarak şekillendirmek isteyen yöneticiler için kapsamlı bir bakış açısı sunmaktadır.⁶

Derinlemesine kök salmış çatışma nedenlerini aydınlatmakta, BT rolünün tarihsel evrimini takip etmekte ve organizasyon, liderlik ve teknoloji alanlarında modern, pratikte kanıtlanmış çözüm yaklaşımlarını tanıtmaktadır. Amaç, şirketlerin sürtüşme noktalarını üretken ve geleceğe yönelik bir ortak çalışmaya dönüştürmelerini sağlayacak bütünsel bir çerçeve oluşturmaktır.

Bilişim ve birimler arasında çatışmanın nedenleri

BT departmanı ile iş birimleri arasındaki çatışmalar çoğu durumda rastgele tekil olaylar değildir, aksine köklü yapısal, kültürel ve psikolojik engellerin bir belirtisidir. Birçoğu, çatışmaların nedenlerinin temelde farklı düşünce biçimleri, şirket kültürleri ve bir “birbirimiz için buradayız” yaklaşımının eksikliğine dayandığına inanmaktadır. Etkili bir yönetim, bu zorlukların kökenini net bir şekilde anlamakla başlar.

Silo Düşüncesi: Uyumun Baş Düşmanı

Bölümlerin izole bir şekilde çalışması olarak anlaşılan silo düşüncesi, sürtüşmenin temel nedenlerinden biridir.⁸ Veriler ve bilgiler bölüm içinde tutulur ve diğer ekiplerle paylaşım engellenir. Bu uygulama, geniş kapsamlı sonuçlara yol açar: Yedekli çalışmaya, kaynak israfına ve şirket genelindeki süreçler hakkında şeffaflık eksikliğine neden olur.⁹ Bölümlerin kendi hedeflerine odaklanması, çoğu zaman şirket hedefleri pahasına, inovasyonu engeller ve pazar değişikliklerine tepkiyi yavaşlatır.⁸ Bu düşünce, organizasyonel yapı, şirket kültürü ve uyumsuz teknolojik çözümlere dayanan altta yatan bir sorunun bir belirtisidir. Veriler, ekiplerin kendi çalışma yöntemlerini geliştirdiklerinde ve veri alışverişi için tasarlanmamış ayrı teknolojiler kullandıklarında siloların ortaya çıktığını göstermektedir.⁹

İletişim Eksiklikleri: Empati ve Ortak Dil Eksikliği

Diğer bir temel sorun, işlevsel bir iletişim kültürünün olmamasıdır. Bir araştırmaya göre, ankete katılan şirketlerin yüzde 41’inde BT departmanları, iş birimleriyle sadece acil bir ihtiyaç olduğunda iletişim kurmaktadır.¹¹ İletişim genellikle reaktiftir, proaktif değil, bu da yanlış anlamalara ve hatalı değerlendirmelere yol açar. İş birimleri genellikle BT’nin karşı karşıya olduğu teknik karmaşıklıkları ve kısıtlamaları anlamaz.¹ Tersine, BT bazen sadece kısmen iş ihtiyaçlarını, bir projenin somut faydasını veya aciliyetini anlar.¹³ Bu karşılıklı anlayışsızlık, ortak bir terminolojinin olmamasıyla daha da kötüleşir.¹⁴ Terimler, açık bir anlaşma olmadan kafa karışıklığına yol açabilir.¹⁵

Kültürel Uçurum: Düşünce Sistemlerinin Çatışması

Çatışmalar sadece yüzeysel yanlış anlamalardan kaynaklanmaz, aynı zamanda yıllar içinde pekişmiş derin, psikolojik olarak yerleşmiş stereotipleri ve kültürel farklılıkları da yansıtır. Her grup, diğerinin olumlu katkılarını göz ardı ederken, diğerini algılanan zayıflıklarına göre stereotipleştirme eğilimindedir. Bu kültürel farklılıklar, temel olarak farklı düşünce biçimlerinden kaynaklanır: İş birimi iş hedeflerine, pazara tepkiye ve hızlı uygulamaya odaklanırken, BT sistem güvenliği, istikrar ve uzun vadeli sürdürülebilirlik gibi konulara öncelik verir.¹³ Bu farklı öncelikler, kötü niyetin bir ifadesi değil, belirli mesleki gereksinimlerin bir sonucudur.¹³

Bu farklılıklar şeffaf hale getirilip takdir edilmediğinde, gruplar bunları abartma ve genelleme eğiliminde olup, bu da önyargıları güçlendirir ve ilişkileri bozar.¹⁷ Bu durum, diğer grubun “başka bir gezegenden geldiği” inancına yol açabilir. Çoğu zaman sadece bir genel gider kalemi olarak görülen BT’nin katkısının takdir edilmemesi, özellikle projeler beklentileri karşılayamadığında geçmişte güven kaybına neden olmuştur. Sonuç, inovasyonu engelleyen ve zaman ile enerji israfına yol açan sağlıksız bir ilişkidir.¹⁷

BT’yi “Günah Keçisi” Olarak Görmek: Sorumluluk Kaydırıldığında

Projeler gecikmeler, bütçe aşımları veya yanlış anlamalar nedeniyle başarısız olduğunda, BT departmanı sık sık “günah keçisi ikilemi” haline gelir. İş birimleri, iç süreçleri ve zorlukları neredeyse hiç kimsenin anlamadığı “kara kutu” olarak görüldüğü için sorumluluğu hızlı bir şekilde BT’ye yükleme eğilimindedir.¹ Bu olgu, şirket kültüründe daha derin bir sorunun göstergesidir. Bu, proje başarısının sorumluluğunun tüm paydaşlar tarafından birlikte üstlenilmediğini gösterir.² BT departmanı sadece bir “sipariş alıcısı” olarak hareket ederse ve kendini “işin kölesi” olarak görürse, sonuç için tam sorumluluk alamaz. Dolayısıyla suçlama, eşit bir ortaklığa değil, bir hiyerarşiye dayanan bir ilişkinin sonucudur.

Rolün Dönüşümü: İşletmelerde BT’nin Evrimi

BT ve iş birimi arasındaki bugünkü ilişki, temel teknolojik ve organizasyonel değişikliklerle şekillenen uzun bir tarihsel gelişimin sonucudur. Birçoğu, çatışmaların nedenlerinin temelde farklı düşünce biçimleri, şirket kültürleri ve bir “birbirimiz için buradayız” yaklaşımının eksikliğine dayandığına inanmaktadır. Bu evrimi anlamak, mevcut dönüşümün gerekliliğini kavramak için çok önemlidir.

BT’nin Tarihçesi: Mainframe Operatörlerinden Modern DevOps Ekiplerine

BT departmanının kökleri, genellikle “Veri İşleme” (Data Processing) veya “Yönetim Bilgi Sistemleri” (Management Information Systems, MIS) olarak adlandırıldığı 1970’li yıllara dayanmaktadır. Başlıca görevi, klimalı odalarda bulunan büyük ana bilgisayarları yönetmekti. BT, maaş bordrosu ve envanter gibi idari süreçlerin otomasyonuna odaklanan, son derece merkezi, teknik bir işlevdi. İş birimleri, saf bir teknik profesyonel olarak hareket eden merkezi BT’ye tamamen bağımlıydı.¹⁸

1980’ler ve 1990’larda kişisel bilgisayarlar (PC’ler) ve yerel ağların (LAN’lar) piyasaya sürülmesiyle bu dinamik temelden değişti. Hesaplama gücü, artık kelime işlemciler ve elektronik tablolar gibi yazılımlarla kendi uygulamalarını ve iş akışlarını oluşturabilen iş birimlerine kaydı. Bu, BT’nin merkezsizleşmesine yol açtı ve rolünü bir “iç hizmet sağlayıcı” olarak yeniden tanımladı.¹⁴

2000’li yıllarda, internetin ve bulut teknolojilerinin yayılmasıyla BT, sadece bir hizmet sağlayıcı olmaktan öte, stratejik bir kolaylaştırıcı ve yenilikçi olarak rolünü geliştirmeye başladı.³ Günümüzün BT stratejileri, sadece verimliliği artırmakla kalmayıp, aynı zamanda yeni iş modellerini mümkün kılmak ve rekabet avantajı yaratmak için yapay zeka (AI) ve Nesnelerin İnterneti (IoT) gibi teknolojileri kullanmaya odaklanmaktadır.

İç Hizmet Sağlayıcılıktan Stratejik Ortağa – Zihinsel Bir Yeniden Konumlandırma

BT rolünün dönüşümü, sadece yeni teknolojilerin benimsenmesinden fazlasını gerektirir. Hem iş birimleri tarafında hem de BT’nin kendi içinde temel bir zihniyet değişikliği talep eder. BT’nin sadece bir maliyet merkezi ve emir alan (“işin kölesi”) olarak geleneksel algısı kırılmalıdır. Merkezi bir sorun, BT departmanının genellikle bu itaatkar tutumu içselleştirmesi ve proaktif olarak stratejik kararlara dahil olmak yerine, davet edilmeyi beklemesidir. Etkili bir ortak çalışma, ancak BT’nin kendini iş başarısını şekillendirme yeteneği ve sorumluluğu olan eşit bir ortak olarak görmesiyle ortaya çıkabilir. Bu, salt “sorun çözücüden” stratejik “fırsat yaratıcısına” geçiş, en büyük zorluklardan biri ve aynı zamanda sorunsuz bir uyum için en büyük kaldıraçtır.⁷

Değişimdeki CIO Rolü

BT işlevinin evrimi, doğrudan CIO (Chief Information Officer) rolüne yansımaktadır. Klasik, hiyerarşik yapıda, CIO öncelikle merkezi BT departmanından sorumluydu.¹⁸ Ancak modern kurumsal modelde BT, şirket genelinde merkezsizleştirilmiştir ve bu da geleneksel hat sorumluluğunu yetersiz kılmaktadır. Günümüzün CIO’su, merkezi ve merkezsiz birimleri içeren karmaşık bir BT ekosisteminin bekçisi olarak kendisini konumlandırmalıdır.Görevleri arasında BT stratejisi geliştirme, mimari yönetimi ve iş birimlerinde bulunan çeşitli BT birimlerinin koordinasyonu yer almaktadır.¹⁹ Bu işlevde CIO, teknolojik vizyonu genel iş hedefleriyle birleştiren ve iş birimlerinin özerkliğini açıkça tanımlanmış bir çerçeve içinde teşvik eden belirleyici bir köprü kurucu haline gelir.²¹ Aşağıdaki Tablo, BT rolünün tarihsel gelişimini ve şirket içindeki algısını özetlemektedir:

Yeni Ortak Çalışma Paradigmaları: Agile, DevOps ve Lean.

Kültürel uçurumun ve yapısal zorlukların üstesinden gelmek, yeni, bütünsel ortak çalışma modellerinin uygulanmasını gerektirir. Agile, DevOps ve Lean gibi çerçeveler, BT ve iş birimi arasında sorunsuz bir uyum için belirleyici katalizörler olarak kendini kanıtlamıştır.

Ortak Bir Yaklaşım Olarak Çeviklik (Agile)

Çeviklik, bir yazılım geliştirme yönteminden çok daha fazlasıdır; yinelemeli ilerlemeye, değişikliklere hızlı tepkiye ve sürekli ortak çalışmaya odaklanan bir zihniyettir. Çeviklik, işlevsel yazılımı katı belgelendirme ve geleneksel, ardışık süreç modellerinin önüne koyar. Özünde, geliştirme ekiplerini ve iş birimi temsilcilerini kısa döngülerde (Sprintler) bir araya getirerek ortak çalışmayı teşvik eder. Bu, erken ve düzenli geri bildirimi sağlayarak, maliyetli yeniden işleme riskini azaltır ve iş birimlerinin memnuniyetini önemli ölçüde artırır.²²

DevOps: Geliştirme ve Operasyon Arasındaki Engelleri Kaldırmak

DevOps (Development + Operations), Geliştirme (Dev) ve Operasyon (Ops) ekipleri arasındaki geleneksel siloları ortadan kaldırmayı amaçlayan kültürel ve süreçsel bir harekettir.²³ DevOps, bir uyum, şeffaflık, otomasyon ve sürekli iyileştirme kültürünü teşvik eder.²⁶ “Uçtan uca düşünme”nin temel ilkesi, ekiplerin bir ürün veya hizmetin tüm yaşam döngüsü için, ilk fikirden operasyona kadar sorumluluk alması anlamına gelir.²⁷

DevOps ilkeleri, BT’nin ötesinde ölçeklenebilir ve BT ile iş birimleri arasındaki etkileşim için ideal bir model oluşturur. Tüm paydaşlar tüm değer zincirini anladığında, silolar kırılır.²⁵ Süreç otomasyonu, verimliliği artırmaya katkıda bulunur ve ekipleri monoton, manuel görevlerden kurtararak daha stratejik zorluklara odaklanmalarını sağlar.²⁴

Yalın (Lean) İlkeleri: Değer Yaratmaya Odaklanmak

Kökeni üretim endüstrisine dayanan Yalın yöntemi, israfı ortadan kaldırmaya ve müşteri açısından değer yaratmayı en üst düzeye çıkarmaya odaklanır. Yalın ilkeler BT projelerine uygulandığında, gereksiz veya tekrarlayan adımlar belirlenebilir ve kaldırılabilir. Değer Akışı Haritalaması (Value Stream Mapping) gibi araçlar, verimsiz veya yedekli adımları belirlemek için iş akışlarını görselleştirmeye ve analiz etmeye yardımcı olur. Bu iş akışlarını optimize ederek, projelerin döngü süreleri kısaltılır ve verimlilik artar. Bu, sadece daha iyi proje sonuçlarına değil, aynı zamanda iş birimlerinin daha hızlı ve daha hedefe yönelik sonuçlar alması nedeniyle daha yüksek memnuniyete de yol açar.²³

ITIL ve Çevik Yöntemlerin Sinerjisi

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ve çevik yöntemler genellikle zıt olarak algılanır: ITIL katı, süreç odaklı ve istikrara odaklı, Agile ise esnek, kaotik ve hızlı teslimata odaklıdır. Gerçekte, bu iki çerçeve tamamlayıcıdır. Çeviklik, inovasyon ve değişen müşteri gereksinimlerine hızlı tepki için gerekli esnekliği ve hızı sağlar. ITIL ise sürekli BT operasyonlarında istikrar, güvenlik ve uyumluluğu sağlamak için gerekli yapıyı ve yönetimi sunar. Entegre bir strateji, şirketlerin ITIL’in yapısını Agile’ın esnekliğiyle birleştirerek operasyonel istikrarı tehlikeye atmadan inovasyonu hızlandırmalarını sağlar.

Aşağıdaki Tablo, bu süreç modellerinin temel ilkelerini karşılaştırmaktadır:

Köprü Kurucular: Başarı İçin Kilit Roller

Yeni süreç modellerinin uygulanması tek başına sorunsuz bir uyumu garanti etmek için yeterli değildir. BT ve iş birimi arasında ortak çalışma görevi gören belirli rollere ihtiyaç vardır. Bu roller, net iletişimi sağlar, değer yaratmaya öncelik verir ve iş birimlerinin teknolojik projelere daha fazla dahil olmasını mümkün kılar.

BT İş Ortağı: Arabulucu ve Stratejik Danışman

BT İş Ortağı, BT ve iş birimleri arasındaki boşluğu doldurmak için en önemli stratejik rollerden birini temsil eder. Sadece isteklere yanıt veren bir hizmet sağlayıcının aksine, BT İş Ortağı, yöneticiler için eşit bir tartışma ortağı olarak hareket eder. Ana görevi, teknoloji stratejisini sürekli olarak uzun vadeli iş hedefleriyle uyumlu hale getirmektir.

Bu rol, hem iş süreçlerinin hem de teknolojik olanakların derinlemesine anlaşılmasını gerektirir. BT İş Ortağı, sadece taleplere yanıt vermek yerine, iş hedeflerini ilerletecek proaktif çözümler önererek teknik fizibilite ve iş ihtiyacı arasındaki boşluğu doldurur. Stratejik teknoloji planlaması, siber güvenlik yönetimi ve teknoloji alanında verimli maliyet yönetiminden sorumludur.²⁹

Ürün Sahibi (Product Owner): Geliştirme Ekibinde İş Biriminin Sesi

Çevik bağlamda, Ürün Sahibi (PO), iş birimi paydaşları ile geliştirme ekibi arasındaki merkezi arayüzdür. Rol, geleneksel projelerde genellikle kafa karışıklığına ve verimsizliğe yol açan çelişkili veya eksik talimatlar sorununu çözmek için oluşturulmuştur. PO, ürün vizyonu ve dinamik bir görev ve özellik listesi olan ürün biriktirme listesinin (product backlog) önceliklendirilmesi için tek yetkili kişidir. Geliştirme çalışmalarının en yüksek iş değerini sunmasını ve hedeflerin genel şirket hedefleriyle uyumlu olmasını sağlamaktan sorumludur.

Bu rol aracılığıyla, geliştirme ekiplerini odaklayan ve çelişkili gereksinimlerden kaynaklanan sürtünmeyi ortadan kaldıran bir “Tek Bilgi Kaynağı” yaratılır. PO, paydaşlarla iletişim kurmaktan, bütçe ve kapsamı yönetmekten ve sunulan iş sonuçlarını gözden geçirmekten sorumludur.³²

Vatandaş Geliştirici (Citizen Developer): İş Birimlerinden Gelen İnovasyon

Low-Code/No-Code platformlarının gelişimi, şirket içinde yeni, dönüştürücü bir rol ortaya çıkardı: Vatandaş Geliştirici. Bunlar, BT departmanını beklemek zorunda kalmadan görsel, sezgisel araçları kullanarak basit iş uygulamaları ve iş akışları oluşturabilen iş birimi çalışanlarıdır.³⁴

Bu gelişme, dahili BT departmanlarının aşırı yüklenmesine ve sürekli artan biriktirme listelerine doğrudan bir yanıttır. Vatandaş geliştirme, BT’yi gündelik, tekrarlayan görevlerden kurtarır ve daha stratejik, karmaşık ve güvenlik açısından kritik projelere odaklanmasını sağlar.³⁷ BT’nin rolü, bu süreçte sadece “oluşturucu” olmaktan, platformun “kolaylaştırıcısı” ve “mimarı” olmaya doğru kayar.³⁵ Kontrolsüz bir “gölge BT”nin oluşmasını önlemek için altyapı ve yönetim kurallarını sağlar, aynı zamanda iş birimlerinden gelen inovasyonu teşvik eder.³⁹

Aşağıdaki Tablo, İş Analisti ve Ürün Sahibi rollerini merkezi köprü kurucular olarak karşılaştırmaktadır:

Organizasyon Yapıları ve Liderlik

Destekleyici bir organizasyon yapısına ve teşvik edici bir liderlik kültürüne yerleştirilmedikçe en iyi roller ve süreç modelleri bile etkisiz kalır.⁸ Sorunsuz bir uyuma dönüşüm, en üst düzeyde başlaması gereken bir liderlik görevidir.⁶

Fonksiyonlar Arası (Cross-functional) Ekiplere Giden Yol

Geleneksel hiyerarşik silo yapısı, verimli etkileşime temelden karşıdır.¹⁸ Bu zorluğun cevabı, ortak bir hedefe ulaşmak için BT’den iş dünyasına ve kullanıcı deneyimi tasarımına kadar tüm gerekli yetkinlikleri birleştiren disiplinler arası, fonksiyonlar arası ekiplerin oluşturulmasıdır.

Bu tür ekipler, iletişim engellerini ve bilgi silolarını kırarak sadece verimliliği artırmakla kalmaz, aynı zamanda başarı için ortak sorumluluk duygusunu da teşvik eder. Tüm paydaşlar bir sorun üzerinde birlikte çalıştığında, motivasyonu ve bağlılığı artıran ortak bir sahiplenme duygusu ortaya çıkar. Birçok farklı uzmanlık alanını birleştirmek, ekiplerin beklenmedik zorluklara veya pazar değişikliklerine daha hızlı yanıt vermesini sağlar. Net bir şekilde tanımlanmış, ortak bir hedef, bu ekiplerin başarısının temel taşıdır.

Stratejik Konumlandırma: İş-BT Uyumunu En Üst Düzeyde Yönetmek

BT ve iş uyumu, izole bir proje değil, stratejik, sürekli bir liderlik görevidir. Sorumluluk sadece BT’ye ait değildir, tüm üst yönetime aittir, çünkü bu kurumsal yönetimin bir parçasıdır.⁶ “İş-BT Uyumu Döngüsü”, bu uyumu sistematik olarak takip etmek için net, metodolojik bir çerçeve sunar. Döngü dört aşamayı içerir: Planlama, Modelleme, Yönetme ve Ölçme.⁴¹

• Planlama aşamasında, iş hedefleri net bir şekilde belirlenmeli ve bu hedefleri doğrudan destekleyen bir BT vizyonu geliştirilmelidir.
• Modelleme aşamasında, BT altyapısı sadece teknik gereklilikten ziyade iş değerine dayalı olarak tasarlanır.
• Yönetim aşamasında, süreçler ve sistemler, önceden tanımlanmış iş önceliklerine dayalı olarak tasarlanır. Son olarak,
• Ölçme aşamasında, sürekli iyileştirmeyi sağlamak için sonuçlar hem teknik hem de iş düzeyinde ölçülür. Bu bütünsel yaklaşım, BT yatırımlarının her zaman maksimum iş değerini sunmasını sağlar.

Liderlikte Değerlerin, Şeffaflığın ve Güvenin Önemi

Şirket kültürü doğru olmadığında, en iyi organizasyon yapısı ve süreç modeli bile etkisiz kalır.⁸ Güven ve açıklık kültürü, her başarılı ortak çalışmanın gerekli temelidir. Yöneticiler bu konuda belirleyici bir rol oynar.⁵

Güven oluşturmak için yöneticiler, aktif dinlemeyi, düzenli geri bildirim vermeyi ve empati göstermeyi içeren bir rol modeli olmalıdır. Açık bir diyalog ve yapıcı eleştiriye izin verilmelidir.⁴⁰ Yöneticiler, çalışanlarına destek olmalı, hatalara tolerans göstermeli ve kararlar hakkında şeffaf bir şekilde iletişim kurmalıdır.⁵ Çalışanlar kendilerini güvende hissettiklerinde, departmanlar arası ortak çalışma yapmaya daha istekli olurlar.⁸ Silo düşüncesini kırmak için, yöneticiler ortak, departmanlar arası hedefler (örneğin OKR’ler – Objectives and Key Results) tanımlamalı ve departmanlar arası ortak çalışmayı ödüllendiren teşvik sistemleri oluşturmalıdır.⁸

Uygulama Raporları: Başarılı Dönüşümlerden Öğrenilen Dersler

Teorik modeller ve roller, pratikte her büyüklükteki şirkette kendini kanıtlamıştır. Aşağıdaki vaka çalışmaları, uygulanan paradigmaların somut iş başarılarına nasıl yol açtığını göstermektedir.

Vaka Analizi 1: Agilität ve Kültürel Değişim (ING, LEGO)

ING ve LEGO gibi şirketler, çevik dönüşümler aracılığıyla organizasyonlarını başarıyla modernize etmiştir. ING, ekiplerini, her biri belirli müşteri yollarından veya ürün özelliklerinden sorumlu olan küçük, fonksiyonlar arası “Squad’lar” olarak yeniden yapılandırmıştır. LEGO, ürün geliştirmede çevik yöntemleri uygulamış, bu da ortak çalışmayı ve pazara tepki hızını artırmıştır.

Bu dönüşümlerin sonuçları etkileyiciydi: Daha kısa pazara çıkış süresine, artan müşteri odaklılığa ve ekiplerin daha fazla karar verme özgürlüğüne sahip olması nedeniyle daha yüksek çalışan bağlılığına yol açmıştır. Bu örnekler, çevikliğin bir “düşünce biçimi” olduğunu ve tüm bir kuruluşu dönüştürebileceğini göstermektedir.

Vaka Analizi 2: DevOps ve Sahiplenme (Amazon, Netflix)

Amazon ve Netflix’in DevOps dönüşümü, yazılım dağıtımını hızlandırmak ve ölçeklenebilirliği artırmak için bir plan olarak hizmet vermektedir. Amazon, 2000’lerin başında yavaş yayınlar ve sık kesintilerle mücadele ederken, “sen inşa et, sen işlet” felsefesini benimsedi. Bu, geliştirme ekiplerinin hizmetlerinin tüm yaşam döngüsünden sorumlu olduğu anlamına geliyordu. Sonuç, ortalama 11,7 saniyede bir yayınlama ile yazılım dağıtımının dramatik bir şekilde hızlanmasıydı.³⁶

Netflix, 2008’deki bir veritabanı çöküşünden sonra, küresel olarak genişlemesini ve yoğun veri trafiğini yönetmesini sağlayan bir özerklik ve sorumluluk DevOps kültürüne geçerek benzer bir dönüşüm yaşadı. Bu uygulama raporları, başarının sadece araçların benimsenmesinde değil, sahiplenme ve ortak çalışma kültüründe yattığını göstermektedir.

Vaka Analizi 3: Otomasyon ve Değer (JAMF Software)

JAMF Software’ın yolculuğu, DevOps felsefesini “Kendini işsiz bırakacak şekilde otomatikleştir” etkileyici bir şekilde resmetmektedir.²¹ Dönüşümden önce şirket, çalışanların yorgunluğuna yol açan yavaş ve verimsiz bir yayınlama sürecinden muzdaripti.²¹ Ekip, bu zahmetli, manuel görevleri yapmaya devam etmek yerine, örneğin köprü bağlantılarını manuel olarak doğrulamak gibi, bunları otomatikleştirmeye başladı.²¹

Bu vakadan çıkarılan ders, otomasyonun sadece bir verimlilik konusu olmadığıdır.²¹ O, kişisel ve organizasyonel gelişim için bir katalizördür. Tekrarlayan görevleri otomatikleştirerek, çalışanlar yeni, daha stratejik ve daha değerli roller üstlenebildiler.²¹

Özet ve Yöneticiler İçin 5 Eylem Önerisi

BT ve iş birimleri arasında sorunsuz bir uyum, dijital çağın en büyük zorluklarından biridir.¹ Sorunlar teknolojinin kendisinde değil, derinlemesine kök salmış iletişim, kültür ve organizasyonel engellerde yatmaktadır.¹ BT’nin iç hizmet sağlayıcısından stratejik bir ortaklığa dönüşümü, yönetim düzeyinden başlatılması ve konsept olarak uygulanması gereken bir paradigma değişikliği gerektirir. Bu dönüşümü başlatmak için, aşağıdaki 5 temel eylem önerisi, yöneticilere yol gösterebilir:

1. Değişimi Üst Yönetim Düzeyinde Benimseyin: BT ve iş uyumu, stratejik bir liderlik görevidir. Yönetim kurulu, dönüşümü bütünsel bir çaba haline getirmek için yolu göstermeli ve gerekli kaynakları sağlamalıdır.⁶ “İş-BT Uyumu Döngüsü” (Planlama, Modelleme, Yönetme, Ölçme) bunun için net ve sistematik bir eylem çerçevesi sunar.⁴¹
2. Ortak Bir Dil ve Hedefler Oluşturun: İletişim eksiklikleri ve farklı öncelikler, çatışmalar için bir üreme alanıdır.¹³ Şeffaf ve proaktif bir iletişim kültürü oluşturun. Tüm paydaşların başvurabileceği ortak bir terminoloji oluşturun.¹⁴ Departmanlar arası ortak çalışmayı ödüllendiren ve silo düşüncesinin üstesinden gelen ortak hedefler (örneğin OKR’ler – Objectives and Key Results) ve teşvik sistemleri belirleyin.⁸
3. Doğru Köprü Kurucu Roller Atayın: Dünyalar arasında arabuluculuk yapan ve karşılıklı anlayışı teşvik eden rolleri belirleyin.²⁹ BT İş Ortağı, teknoloji çözümlerini iş hedefleriyle uyumlu hale getiren stratejik danışmanlar olarak hareket eder. Ürün Sahibi (Product Owner), geliştirme çalışmalarının en yüksek değeri sunmasını sağlar ve geliştirme ekibi için tek karar mercii olarak hizmet eder.³²
4. Agile ve DevOps’u Bir Kültür Olarak Benimseyin: Bu ilkeleri sadece BT’de değil, bütünsel organizasyon modelleri olarak uygulayın. Fonksiyonlar arası ekiplerin oluşturulması, geleneksel siloları kırar ve ortak sorumluluğu teşvik eder. Bu yaklaşım, sadece ürünlerin pazara çıkışını hızlandırmakla kalmaz, aynı zamanda çalışan bağlılığını ve inovasyon yeteneğini de artırır.
5. BT’yi Stratejik Bir Kolaylaştırıcı Olarak Konumlandırın: BT, sadece bir uygulayıcı rolünden kurtulmalıdır.²⁷ Low-Code/No-Code platformlarını sağlayarak, iş birimi çalışanları kendi başlarına Vatandaş Geliştirici haline gelebilir ve BT’yi rutin görevlerden kurtarabilirler.³⁹ Bu, BT’nin karmaşık, stratejik sistemler geliştirmeye ve yönetişim ile güvenliği sağlamaya odaklanmasını sağlar.³⁴

Sonuç olarak, sorunsuz bir uyuma giden yol, sürekli bir öğrenme ve uyum sağlama sürecidir.²³ Önemli olan, tüm paydaşların ortak bir ekosistemde hareket ettiği ve ancak birlikte başarılı olabilecekleri zihniyetini benimsemektir.²⁷ Bu, sorunları ortak bir görev olarak anlayan bir kültür gerektirir.

Kalın sağlıcakla…

Kaynak

1. IT als Sündenbock – Kompaneers – ITSM | Microsoft Solutions | Transformation, Zugriff am September 17, 2025, https://www.kompaneers.de/blog/suendenbock-it/
2. What is a Product Owner? – Agile Alliance, Zugriff am September 17, 2025, https://agilealliance.org/glossary/product-owner/
3. The Evolution of IT Strategies – Choice Solutions, Zugriff am September 17, 2025, https://choicesolutions.com/news/the-evolution-of-it-strategies/
4. Evolution of Technology: Impact on Job Roles and Companies – FlowFuse, Zugriff am September 17, 2025, https://flowfuse.com/blog/2024/07/evolution-of-technology-impact-on-job-roles-and-companies/
5. Führungsgrundsätze: 5 Punkte für erfolgreiche Zusammenarbeit – ASSMANN, Zugriff am September 17, 2025, https://www.assmann.de/karriere/karriereblog/artikel/fuehrungsgrundsaetze-5-punkte-fuer-erfolgreiche-zusammenarbeit/
6. Business–IT alignment – Wikipedia, Zugriff am September 17, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Business%E2%80%93IT_alignment
7. The IT Mindset Shift That Drives Real Business Growth – YouTube, Zugriff am September 17, 2025, https://www.youtube.com/watch?v=grU_nhHoeDQ
8. Silodenken überwinden und aufbrechen: Erfolgreiche Strategien für mehr Zusammenarbeit, Zugriff am September 17, 2025, https://www.krauss-gmbh.com/blog/silodenken-%C3%BCberwinden-und-aufbrechen-erfolgreiche-strategien-f%C3%BCr-mehr-zusammenarbeit
9. Datensilos: Warum sie problematisch sind und wie man sie in den Griff bekommt | Talend, Zugriff am September 17, 2025, https://www.talend.com/de/resources/was-sind-datensilos/
10. 5 Inspiring Case Studies of Successful Agile Transformations …, Zugriff am September 17, 2025, https://www.valuex2.com/5-inspiring-case-studies-of-successful-agile-transformations/
11. Kommunikation zwischen IT und Business ist matchentscheidend für den Erfolg, Zugriff am September 17, 2025, https://www.itmagazine.ch/artikel/46887/Kommunikation_zwischen_IT_und_Business_ist_matchentscheidend_fuer_den_Erfolg.html
12. Die Kooperation von IT- und Fachabteilung verbessern – unternehmer.de, Zugriff am September 17, 2025, https://unternehmer.de/it-technik/144918-die-kooperation-von-it-und-fachabteilung-verbessern
13. Konflikte zwischen IT und Fachabteilung bewältigen – Silicon.de, Zugriff am September 17, 2025, https://www.silicon.de/41004635/konflikte-zwischen-it-und-fachabteilung-bewaeltigen
14. Harmonie zwischen IT und Fachabteilung – Swiss IT Magazine, Zugriff am September 17, 2025, https://www.itmagazine.ch/artikel/51375/Harmonie_zwischen_IT_und_Fachabteilung.html
15. Business analyst – Wikipedia, Zugriff am September 17, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Business_analyst
16. How Cross-Functional Collaboration Drives Success – College of Continuing and Professional Studies, Zugriff am September 17, 2025, https://ccaps.umn.edu/story/how-cross-functional-collaboration-drives-success
17. (PDF) IT culture: its impact on communication and work relationships in business, Zugriff am September 17, 2025, https://www.researchgate.net/publication/228662665_IT_culture_its_impact_on_communication_and_work_relationships_in_business
18. IT-Organisation – Volker Johanning, Zugriff am September 17, 2025, https://www.johanning.de/it-organisation/
19. Das CIO Office wacht über die produktorientierte Netzwerkorganisation. – Cassini Consulting, Zugriff am September 17, 2025, https://www.cassini.de/inspire/moderne-it-organisation-das-cio-office
20. What does a business partner do? – – ITSM Hub, Zugriff am September 17, 2025, https://www.itsmhub.com/blogs/resources/what-does-a-business-partner-do
21. DevOps Case Study: – Atlassian, Zugriff am September 17, 2025, https://www.atlassian.com/blog/wp-content/uploads/ebook-JAMF_DevOps-2.pdf
22. IT Department History | Canton, OH, Zugriff am September 17, 2025, https://www.cantonohio.gov/247/IT-Department-History
23. What is Lean Project Management? [+Best Practices] | Atlassian, Zugriff am September 17, 2025, https://www.atlassian.com/agile/project-management/lean-vs-agile
24. DevOps Grundlagen: Prinzipien, Vorteile und Best Practices – Comquent Academy, Zugriff am September 17, 2025, https://comquent.academy/content/devops-best-practices/devops-grundlagen-prinzipien/
25. Was ist DevOps? – Atlassian, Zugriff am September 17, 2025, https://www.atlassian.com/de/devops
26. The History of Information Systems in Business, Zugriff am September 17, 2025, https://www.uwosh.edu/faculty_staff/wresch/311IShistory.htm
27. The IT mindset and managing vendors – Emergn, Zugriff am September 17, 2025, https://www.emergn.com/insights/the-it-mindset-and-managing-vendors/
28. Top Agile Case Studies: Examples Across Various Industires – KnowledgeHut, Zugriff am September 17, 2025, https://www.knowledgehut.com/blog/agile/agile-case-study
29. IT Business Partner | Roles & Responsibilities of IT Support Partner, Zugriff am September 17, 2025, https://greencloudhosting.co.uk/it-business-partner-what-are-the-roles-and-responsibilities-of-it-support-partner/
30. IT Business Analyst: Duties, Salary, and How to Become One …, Zugriff am September 17, 2025, https://www.coursera.org/articles/it-business-analyst
31. Strategies for Success: Cross-Functional Team Collaboration – Slack, Zugriff am September 17, 2025, https://slack.com/blog/collaboration/strategies-for-success-cross-functional-team-collaboration
32. Top 10 Product Owner Responsibilities Explained in (2025), Zugriff am September 17, 2025, https://agilemania.com/product-owner-roles-and-responsibilities
33. 12 wichtige Strategien zur Verbesserung der IT-Kommunikation – NinjaOne, Zugriff am September 17, 2025, https://www.ninjaone.com/de/blog/it-kommunikation-verbessern/
34. Vorteile und Nachteile von Low-Code – Klarkode, Zugriff am September 17, 2025, https://www.klarkode.com/blog/vorteile-und-nachteile-von-low-code
35. Low-Code – adesso Schweiz AG, Zugriff am September 17, 2025, https://www.adesso.ch/de_ch/impulse/low-code/index.jsp
36. DevOps Case Studies Compilation – DevOpsSchool.com, Zugriff am September 17, 2025, https://www.devopsschool.com/blog/devops-case-studies-compilation/
37. Game-Changing Top 60 No-Code Low-Code Citizen Development Statistics – Quixy, Zugriff am September 17, 2025, https://quixy.com/blog/no-code-low-code-citizen-development-statistics-facts/
38. What Is a Citizen Developer? Best Practices & Benefits in 2025 – Superblocks, Zugriff am September 17, 2025, https://www.superblocks.com/blog/citizen-developer
39. Unleashing innovation using low code/no code – The age of the citizen developer, Zugriff am September 17, 2025, https://www.adlittle.com/en/insights/prism/unleashing-innovation-using-low-codeno-code-%E2%80%93-age-citizen-developer
40. Wie kann die interne Kommunikation das Silodenken beseitigen? – Cofenster, Zugriff am September 17, 2025, https://www.cofenster.com/blog/wie-kann-die-interne-kommunikation-das-silodenken-beseitigen
41. Business IT Alignment: Importance, Stages, & Challenges | Zluri, Zugriff am September 17, 2025, https://www.zluri.com/blog/business-it-alignment