OKR yöntemi – diğer çevik yöntemler gibi – belirsizlik içinde karar vermek ve doğru konulara kaynakları yerleştirmek için kullanılır (OKR Nedir?). Bu nedenle OKR yöntemi kriz ortamında  kendini rahat hisseder! Koronadaki durumun beraberinde getirdiği tüm zorluklarla birlikte, bir yönetim aracı olarak hedeflerin ve kilit sonuçların güçlü yanlarını tam olarak geliştirme ve bunları şirketin daha önce şüpheci olan kısımlarında, çerçeve güvenlik sunacak ve güven oluşturacak şekilde uygulama zamanıdır. Şu anda, her şeyden önce çalışanların şeffaflığa ve yönlendirmeye ihtiyacı var.

OKR’ler belirsizlikler içinde karar verebilme ve doğru konulara kaynakları yerleştirmek için kullanılır!

Bir krizde OKRe güvenebilmek için tam nerde bu yöntemin gücünü gösterdiğini anlamak önemlidir. Mevcut sistem, geleceğin öngörülemeyeceğini ve nedenler ile etkiler arasındaki bağlantıda orta ila yüksek derecede belirsizlik olduğunu varsayar. Çabalar ve sonuçları arasındaki kesin ilişkiler belirsiz olduğu için, geleceğe yönelik belirsizliği kademeli olarak azaltmak ve onlara kaynak tahsis etmek için elde edilen bilgilerin hızla diğer kararlara dahil edildiği kısa aralıklarla hipotez odaklı çalışma gerçekleşir.

Yani, işler sıkılaştığında, kıt kaynakların kullanımı hakkında doğru kararlar vermek ve konsantre olmak, yatırım yapılan kaynakların da tam olarak etkili olabilmesi için daha da önemlidir. Şirketin bazı bölümleri belirli bir süre için kısa vadeli çalışmalardan etkileniyorsa, bu durumu da gerçek olarak buna dahil edildiği düşünülmelidir. Dolayısıyla, ekipteki çalışan sayısı sabittir. Ve şimdi üç aylık bir sürede neler yapılabileceğini tanımlamak gerekmektedir. İş planları, hedefler ve diğer statik planlama biçimleri önemsizdir, çünkü kriz zamanında daha az tasvir edilir.

Aşağıdaki hususlar OKR lerin yardımıyla şirketin yönetimini mümkün olan en iyi şekilde şekillendirmeye yardımcı olabilir…

1-Yönteme güvenmek

Yukarıda açıklanan bilgilerle, tüm yönetim ekibinin OKR modeline bütünsel bir kontrol yöntemi olarak güvenmesi ve yüksek belirsizlikle gerçek çevik kontrolün avantajlarını görmesi ve gerçekten uygulamak istemesi önemlidir.

Yöntem hakkında herhangi bir şüphe varsa, mümkün olan en kısa zamanda şüpheleri ortadan kaldırılması gerekmektedir. OKR’ler ancak şirketin hedefleri, birimlerde veya ekiplerin tümünde eşlenmesi yardımcı olabilir.

OKR’ler sadece stratejik projeler, şirketin gelişmesi veya korona kriziyle başa çıkmayı temsil ediyorsa, OKR setini sorgulamaya hatta iptal etme eylemi oluşabilir. Olası tüm makul hedefler ve birbiri ile ilgili bağlantılar görünür hale getirilmesi ve bir OKR seti formüle edilerek kararlaştırılması gerekir.

2-Strateji düzeyinde güncelleme

Covid19 tarafından tetiklenen durumun hem sağlığı hem de ekonomik seviyeleri etkileyecek birçok etkisi olmaktadır. Yönetim ekibinin yönergeleri, durumun şu anda nasıl değerlendirildiğini ve kendi şirketi için hangi türevlerin yapıldığını tanımlaması yararlıdır. Krizde mevcut durumun nasıl gelebileceğine dair üç ila dört senaryo olmalıdır ve yönetimin en muhtemel olduğuna inandığı senaryoyu tanımlaması gerekmektedir.

Mevcut durumda strateji güncellemesinin kesinlikle gerekmektedir! Hangi mevcut tehditlere derhal müdahale edilmesi gerektiği, hangi fırsatlara el konulduğu ve hangi gelişmelerin ertelendiği açık olmalıdır. Şirket genelinde yüksek düzeyde şeffaflık sağlamak için bu strateji güncellemesi formunu yazılı olarak yazması kesinlikle faydalıdır.

Korona krizinin şirket üzerindeki etkilerini kesin olarak formüle etme süreci, muazzam bir netlik yaratır ve olası seçeneklere odaklandığınız için yönetimin sakin olmasını sağlar. Güncelleme, çeyrek dönem boyunca herhangi bir zamanda da mümkün ve kullanışlı! Genel koşullar önemli ölçüde değişirse, bir sonraki çeyrek değişimine kadar beklemek gerekmez.

Stratejik güncelleme çeyrek dönem için belirlenmesi gerekir ama genel koşullar önemli ölçüde değişirse herhangi bir zamanda da müdahale edilebilinir olması gerekir! Aşırı yüksek olan belirsizlik aşamasında, böyle bir güncelleme çeyrek dönem içinde 2-3 kez yapılabilir.

Çalışanların kafasını karıştırma endişesi, stratejideki her değişiklik anlaşılabilir, belgelenmiş ve haklı olduğu sürece, oluşmazdır. Aksine: Bu durum son derece şeffaf olarak değerlendirilir ve yönetim ekibine olan güven artar.

3-Planlamaları sorgulama ve gerektiğinde yeniden planlama

Çeyrek dönem boyunca, mevcut bir OKR setinin anlamsız görünmesini sağlayan genel koşullarda başka bir değişiklik olursa, bu uygulanan OKR sürecinde ayarlanabilir. Bu prosedür yönetimin haftalık ekip toplantıları ile güvence altına alınmıştır. Bu görüşmede şirket, yeni bilgi ve durum değerlendirmelerine dayanarak hızlı bir şekilde kararlar alabiliyor, belirli konuları OKR setinden çıkarabiliyor ve bunları başka konularla değiştirebiliyor.

Burada, beklenen OKR değerini aşağıya doğru ayarlamak değil, tahminleri düzeltmektir. Bu düzeltmeler sonucunda, kaynaklar kalan süre içinde diğer konulara yoğunlaşacak şekilde ayarlanmalıdır. Belirsizlik çok yüksek olduğunda planlama süreleri uygulanmalı mıdır? Bu, eylem seçenekleri olarak mevcut olan olası alternatiflerin spektrumunun ne kadar geniş olduğuna bağlıdır. Bir şirket olarak, durumun gelişmesine bağlı olarak, 10-20 olası önlemle duyarlı bir şekilde tepki verme olasılığınız varsa, bulguların kararlara daha hızlı akmasına izin vermek için daha kısa bir planlama ufku kesinlikle yardımcı olur.

Olasılıklar aralığı nispeten sınırlı kalıyorsa (örneğin, yeniden açıldıktan sonra ne yapılacağı açık olan lokantalarda), daha kısa bir planlama ufkunun neredeyse hiçbir avantajı yoktur. Bu durumda, üç aylık planlama döngülerine bağlı kalmalı ve çeyrek dönemler içinde bireysel ‘O’s veya ‘KR’’lerde ayarlamalar yapılmalıdır.

4-Analiz edin, öngörüler edinin, harekete geçin

Askeri stratejide, bölgedeki gelişmeleri gözlemlemeye, hızlı sonuçlar çıkarmaya ve harekete geçmeye dayanan “OODA döngüsü” terimi üretildi. OODA anlamı:

  • Observe – gözlemle
  • Orient – yönlendirme
  • Decide – karar ver
  • Act – hareket et

Bu süreç ayrıca bireysel OKR toplantıları arasındaki OKR sürecinde de gerçekleştirilir. OKR çerçevemizde, bu süreç bir “KAIZEN gündemi” (sürekli iyileştirme süreci) olarak tanımlanmaktadır.

Bir toplantının katılımcıları, kaydedilen ilerlemeyi tanımlar (yapılan çaba ile karıştırılmamalıdır), engelleyicileri ve gerekli kararları belirler, gözlem ve bulguları formüle eder ve bir sonraki toplantıya kadar ilerlemeyi tanımlamak için bir temel olarak kullanır. Birçok kısımda, bu prosedür Scrum sürecinin mantığına benzer. Biraz daha zayıf olduğu için Kanban veya Scrum gibi çevik (Agile) bir işlemin uygulanmadığı yerlerde kullanılır.

Bu bireysel yönleri özellikle telaşlı zamanlarda yazılı olarak belgelemek ve takım toplantıları sırasında uygun şekilde tartışmak son derece yararlı olmuştur. Sadece tutarlı ve temiz tanımlama ve yazılı tespit yoluyla mevcut gelişmelerin merkezi bileşenleri gerçekten görünür ve bir model olarak kabul edilebilir. Kararlar kendiliğinden ve zaman baskısı altında alınmadığından daha yüksek bir güvenlik duygusunu yansıtır.

“Belgeleme” nin, özellikle de telaşlı ortamda zaman alıcı gibi göründüğünün farkındayız ama bizim bakış açımız bir içgörü ya da kararı belgelemekle ile ilgili değildir. Mesele şu ki, çoğu karar kendiliğinden alınır. Buda genellikle başkaları tarafından gözlem altında olma baskısı altında bir toplantı sırasında olur. Bunun yüksek hata potansiyeli vardır. 

Toplantı yazılı olarak hazırlandığında ve belgelendiğinde, düşünme süreci toplantıdan önceki bir aşamaya taşınır, böylece olası seçenekleri aydınlatırken biraz daha rahat olursunuz. Bunlar daha sonra toplantıda farklı açılardan özel olarak incelenebilir ve diğer tekliflerle karşılaştırılabilir.

Önce (biraz) sakin düşünün, sonra tartışın! Deneyimlerimize göre, bu kararın kalitesini çok artırıyor – ve aynı zamanda kendi stres seviyenizi önemli ölçüde düşürüyor.

Sonuç: Krizde bulunuyorsanız OKR kullanmanız Şart!

Bu dış stres, şirketin kendi kendisine şu soruyu sormasına zorlar: Tam olarak neye ulaşmak istiyorum ve benim için gerçekten önemli olan nedir? Bu gibi soru ve benzeri sorular strateji güncellemesi bağlamında netleştirse, OKR yöntemi kıt kaynaklarla mümkün olan en iyi sonuçları elde etmek için ideal koşulları sağlar. Şirketteki çalışanların OKR’lerle hazırlanması gereken durum budur. Doğru tahminler ile doğru karar vermek!

lk şokun üstesinden gelindiğinde, hipotezlere dayalı neden-sonuç arasındaki bağlantıların belirlenmesi ve kaynakların doğru bahislere konulması meselesidir. OKR lerin yardımıyla daha hızlı ve hepsinden önemlisi bu öğrenme döngülerinden daha sık geçerek, alınan kararların olasılığı da artar. Bir şirket henüz OKR lerle çalışmadıysa ve kaynakları hakkında doğru kararlar vermek zorunda kalıyorsa, yöntemin merkezi bileşenlerini ilk iki yönetim düzeyinde tanıtmak son derece yararlıdır.

OKR Çerçevesinin tüm parçalarını baştan itibaren tam olarak kullanılması zorunluluğu  yoktur. Yöntemin daha sonraki seviyelerin kademeli olarak modele entegre edildiği birkaç döngüye kadar, tüm şirkette genişletilmelidir. Tamamen dijital bir OKR tanıtımı oldukça mümkündür.