Bir krizde liderlik gerçek bir sınavdır. Bir kriz takımının yönetimini potansiyel bir kariyer sıçrama tahtası olarak gören herkes yanlış düşünüyor çünkü bir kriz yönetiminin başarısı sadece sonuç ile ölçülür!

Krizler planlanamaz, ancak önceden bir krizde hazırlık yapmamızı ve liderlikle başa çıkmanızı sağlayan genel kriz özellikleri vardır. Bu nedenle, kriz yönetimi ekiplerinin yönetimi için genel ilkeler ve yönergeler bu yazıda anlatılmaktadır.

Süreç organizasyonu ve problem çözmeyi ayrı tutmak

Krizin bilinmesinden hemen sonraki dönem genellikle operatif telaşı ile karakterize edilir.  Herkes, aniden yüksek bir eskalasyon potansiyeli taşıyan, belirsiz bir tehditle karşı karşıyadır ve bundan dolayı bilgi eksikliği, karmaşıklık, şeffaflık eksikliği, dinamikler, zaman ve karar baskısına sebep olur. 

Bu ortamda çalışanlarda ilk stres belirtileri fark edilir. Kriz durumu kaydedilmemiş ve sorunlar henüz tanımlanmamış olsada, fikirler, ipuçları ve öneriler, çalışanlar tarafından proaktif şekilde durumu çözmek için üzerlerine düşeni yapmak ister. Şirket veya kurumlarda kriz ekibi üyeleri mevcut ve yüksek motivasyona sahip olsa bile, henüz yapısal olarak davranmıyorlar yani “kaotik aşamada” bulunuyorlar.

Kriz yönetimi ekibi başkanının ilk amacı, kaos aşamasında geçen zaman ile gittikçe artan aktivizmin, şirkete veya kuruma zarar verir. Mümkün olduğunca bu durumu hızlı bir şekilde kırmak ve bunu yapılandırılmış bir süreç organizasyonu aşamasına taşımak olmalıdır. Ancak o zaman problemler çözülmeye başlar. Bunun başlangıç sinyali, “komisyon çalışma döngüsünü” başlatan ilk komisyon toplantısıdır.

Kriz ekibi derhal dokümantasyon ve görselleştirme işlerine ile başlarken, kriz ekibinin başkanı ilk kriz komisyon toplantısını derhal gerçekleştirmeye odaklanır.

Kriz komisyonu çalışma döngüsünde uyum

Askerlik, güvenlik görevleri olan yetkililer ve kuruluşlar profesyonel kriz komisyon yapılarına sahibi diğer kuruluşlar, zaman baskısı, belirsizlik ve varoluş tehdidinin olumsuz etkilerini en aza indirmek için kriz durumlarında karar verme sürecinin standartlaştırılması gerektiğini deneyimlerden bilirler.

Komisyon çalışması her zaman şirketler tarafından kendi ihtiyaçlarını dikkate alarak “en iyi uygulama” anlamında kolayca uygulanabilecek bir model süreci takip eder. Her bir model isim ve içerik açısından biraz farklı olsa bile, komisyon çalışmasının, çoğunlukla bir kontrol döngüsü şeklinde temsil edilen sabit bir bilgi işleme yapısı gerektirdiği tartışılmazdır.

Komisyon çalışması her zaman şirketler tarafından kendi ihtiyaçlarını dikkate alarak “en iyi uygulama” anlamında kolayca uygulanabilecek bir model süreci takip eder. Her bir model isim ve içerik açısından biraz farklı olsa bile, komisyon çalışmasının, çoğunlukla bir kontrol döngüsü şeklinde temsil edilen sabit bir bilgi işleme yapısı gerektirdiği tartışılmazdır.

Bu kontrol döngüsü – durumun tespiti, durumun değerlendirilmesi, kararların alınması ve tedbirlerin uygulanması, kontrol – başlangıçta basit görünüyor ama uygulamada, eğitimsiz kriz ekipleri için ciddi bir zorluk temsil etmektedir: Durum değerlendirmeleri ve tespitler bireysel adımlar olarak yapılmaz ve bundan dolayı birbirine karıştırılır, kararlar alınmaz veya çok geç verilir ve emirlerin uygulanması  uygulanması teoride kalmaktadır. 

Burada en çok yapılan hata ise, belirli bir muhatabı (“birisi  ilgilenmeli …!”) isimlendirme de varsayılan bir kararın formüle edilmesidir. “ Komisyon çalışma döngüsüne” sıkı sıkıya bağlı kalmak, etki kontrolü ile yapılandırılmış bir problem çözmeyi mümkün kılar (“tedbir takibi”) ve yaygın tartışmalara ve nihai bir karar vermeden farklı problemler arasında ileri geri atlamaya karşı koruma sağlar (1).

Komisyon çalışma döngüsü ile bir grafiğini yönetim odasında açıkça görülebilir bir şekilde konumlandırın ve bağlı kalmasını sağlayın.

Mevcut durumu kim kontrol ediyor

Krize siz mi hükmediyorsunuz yoksa kriz sizi mi? Ya da Prof. Robert Heath’in söylediği gibi ifade etmek gerekirse “Sorunları yönetmezseniz, sorunlar sizi yönetecektir” (2). Bir kriz yönetim ekibi, durumun itici gücü haline gelmemelidir; taktiksel amacı, durumun potansiyel gelişimini zihinsel olarak tahmin edebilmek… Kısacası öngörülü olmanız gerekiyor!

Bu açıklama, bir kriz ekibi çalışmasının başarı formülünü özetlemektedir, çünkü sadece tepkiden beklenti yoluyla hareket etmekten proaktif geçişini açıklamaktadır. 

Kriz ekibi, krizin olası seyrini tahmin etmek zorundadır “Beklenmedik bir şeyi beklemek”. Hasar meydana gelmeden önce tırmanma süreçlerinin nasıl kesintiye uğratılabileceğini veya en azından minimize edilebileceğini bilmesi gerekir. Sebep-sonuç düşüncesinden uzaklaşmak ve sistemik-problem analizine yönelmek gerekir, bu da durumun karmaşıklığını anlamaya yardımcı olur.

Kriz ekibinin bir reaksiyon makinesine dönüşmediğine emin olun. Kriz komisyonu toplantıları her zaman için öngörülere yeterli alan sunmalıdır.

En kötü durum düşüncesi ile pozitif liderlik sergilemek!

Durumun olası en kötü gelişimi hakkında zihinsel düşünme ilkesi (“Düşünülemez olanı düşünme!”) proaktif düşünme ilkesinin bir sonraki adımıdır. Bu şekilde kriz ekibini, durumun alevlenmesini yada sürpriz bir etki ile karşı karşıya kaldıklarında, sinir bozucu bir deneyim olarak algılamaya karşı korur ve gerçeklerin zihinsel olarak yeniden yorumlanması tehlikesini önler. Bu yeni yorumlama karşı karşıya kalınan olayın ciddiyetini küçümsemeye sevk eder!

Bu tekniğin vazgeçmeye ve kaderciliğe yol açtığı iddiası oluşursa, şu şekilde karşılanabilir: En kötü durum zaten ele alınmış ise, bundan biraz daha olumlu bir gelişme oluştuğunda, zaten küçük bir başarı olarak algılanacak ve bu nedenle psikolojik olarak stabilize edici bir etkiye sahip olacaktır.

Kriz ekibinin sorumluluğu, tüm komisyonu olumlu bir sonuca odaklamak,  güvenliğini sağlamak ve hedeflerine ulaşma konusundaki kararlılıklarını ileterek yönlendirmektir. Bazen soru sorma şeklinin bile düşünme yönü üzerinde olumlu bir etkisi olabilir. (örn.  “Neleri kaybettik?” yerine “Hala işlevsel olan neler mevcut?” gibi.)

“En kötü durum” senaryosu “Arzulu Düşünme” ye karşı korur!

Aciliyetden önce Önemlilik!

Başlık hakkında açıklama yapmadan, bu ilke pratikte faydası olmayan bir teori gibi algılanabilir. Bu başlık yakından incelendiğinde, aciliyetin kriz durumlarının temel bir bileşeni olduğu hemen anlaşılır.

Aciliyetler genellikle zaman ve karar baskısı ile tetiklenir. Örneğin: “Yönetim Kurulu derhal bir rapor istiyor!”; “Basın bastırıyor!” Vb.. Aciliyetler için öncelikler (özellikle ilk aşamada) belirlenmezse, kaçınılmaz olarak hedefler çatışmasına (öreğin kaynak eksikliği ve miktarı) yol açacak. 

Öncelikleri belirlemek, hiçbir şeyi yapamamak veya her şeyi denemek yerine bir şeyi doğru bir şekilde yapabilmek için çok şey bırakmak anlamına gelir. Kısacası: Önemli olan, bir şeyin önemli olmasını sağlamak!

İlk kriz ekibi toplantılarındaki iki kilit soru şunlar olabilir: Konu nedir? Tırmanma sürecini kesmek ve daha fazla hasar yayılmasını önlemek için ne yapabiliriz?

Yöneten, çalışmakdan uzak durmasaı gerekiyor!

Başlığı okuduğunuzda, kriz yöneticisinin kafamızda canlandırdığı resime – konuyla kişisel  ilgilenen, işleri kişisel düzenleyen yapıcı biri – ters geliyor. Çalışmaktan uzak olmak, yönetim işlevi için rahat bir iş gibi algılanabilir.

Ama bunun tam tersi sözkonusudur! Kriz ekibinin başı operasyonel faaliyetlerde kaybolmamalı, aksi takdirde genel bakış açısı hızla kaybolur ve temel görev gözardı edilmeye başlanır.

Liderlik etmek, karar vermek ve sorumluluk almaktır. Bu durumda duygusal olarak fazla kapılma tehlikesine karşı koymak için, liderlik rolünde yönetim ekibiyle eleştirel öz-yansımayı düzenli olarak başlatmak önem arz eder. Amaç ise, sakin bir kafa ile mevcut durumdan duygusal uzaklaşmış olarak çizilen yolun düzeltilmesi gerekip gerekmediğini tanımlamak olmalıdır.

Kriz ekibinin kendisine sorduğu soru –  işleri doğru yapıyor muyuz? – yerine – hala doğru şeyleri yapıyor muyuz? sorulmalıdır!

Şeffaf yönetim şekli!

Bir kriz ekibinin yönetimi için kural, sadece kriz başkanına tabii oldunduğu geçerlidir. Bu, liderliğin şirket veya kuruluşta açıkça ele alınması ve iletilmesi gerektiği anlamına gelir. Komisyon çalışması özel bir takım çalışması biçimidir, ancak kesinlikle temel demokrasi ilkelerine tabii değildir.

Komisyon üyeleri de danışmanlık işlevlerinin bir parçası olarak eşit haklara sahip iken, kriz ekibinin başkanı, komisyondaki tüm üst kararlar için tek ve bölünmez sorumluluk taşır. Ama bu komisyonunun sorumluluktan muaf olduğu anlamına gelmemelidir. Komisyon üyelerinin kararları, genel sorumluluk ile ilgili değil, daha çok departmanıyla ilgilidir. Yetersiz kriz yönetiminin ana sebeplerinden yetersiz iletişim dışında belirsiz sorumluluklar ve yetkilendirmelerdir.

Açık bir şekilde yapılacak bir görevin, uygun pozisyonların veya insanların yeterli sayıda ve dikkatine rağmen kabul edilmemesi veya gerçekleştirilmemesi önlenmelidir. – Şeffaf bir yönetim şekline dikkat edin!

Yapıcı bir konuşma kültürü oluşturulması gekliliği

Kriz komisyonu bir danışma ve destek organıdır. Bu rolü ancak genel sorumluluğu olan karar merciinin de tavsiye alması ve ifade etmesi gerekir. Aksi takdirde, önemli bilgiler karar merciine ulaşmaz, sadece “iyi” şeylerin önemli olduğunu söyler ama önemli “şeyler” söylenmez! Üst düzey insanlar, çıkarlarını ve inançlarını risk altında gördüklerinde genellikle tartışmaları ve karar alma süreçlerini erken bitirir.

Konuyla ilgili bilgisi olan ancak düşük pozisyonda olan kişiler genellikle dinlenmez, hatta bu formasyonda olan bir komisyon üyesi farklı görüşlere sahip isei, uyma baskısı altında bulunur (3). Bununla bağlantılı olarak, kendi başına yetkin bir grup insanın mümkün olandan daha kötü ya da daha gerçekçi olmayan kararlar vermesi nedeniyle “grup düşünme” (4) olgusu vardır.

Bozulmamış bir bilgi işlemesi için temel oluşturan ve böylece paylaşılan bir zihinsel modelin geliştirilmesini sağlayan açık, dürüst ve kendi kendini eleştiren bir ortam yaratmak kriz ekibinin sorumluluğundadır. Bu, sorunla ilgili iletişimin odak noktası olarak ortak bir zihinsel harita oluşturur. “herkes ne hakkında konuşulduğunu bilir / anlar”.

Görüş açıklamasının önyargılı etkisinin farkında olmalı ve görüşlerini yalnızca danışma turlarının sonunda ifade etmelidir. İdeal olarak, kendisini öncelikle uzmanlar tarafından desteklenen bir generalist olarak görür.

Komisyonda yapıcı bir tartışma kültürü oluşturmak, kararların kalitesi üzerinde doğrudan etkisi olan başarı için kritik bir faktördür.

Kriz komisyonu turizmine hayır

Kriz yönetim odası, büyülü bir çekiciliğe sahiptir ve kriz düzeyine veya yardım ekibine ait olmayan, ancak “doğrudan bilgi” almak isteyen yönetim düzeyindeki insanlarla hızla dolar. Bu davranışın huzursuzluk ürettiği, konsantrasyon ve zaman kaybına yol açtığı dikkate alınmaz.

Tabii ki, yönetim düzeyinde her zaman kriz durumunu ile ilgili bilgi edinme hakkına sahiptir. Ancak bu bilgilendirme, mümkünse, bir brifing den sonra, kriz ekibi başkanı ile önceden teminleşmiş olarak kısa bir konuşma ile yapılmalıdır.

Bu şekil ancak yönetim düzeyindekiler önceden hassaslaştırılmış ise, çalışır. Bu turizmin engellenmesi mümkün değilse, kriz ekibi aracılığıyla çalışmaları aksatmadan yönlendiren bir ekip üyesi bilgilendirmeyi sağlar.

Kriz yönetim odasına erişim, yalnızca uygun erişim kontrolünden sonra yetkili komisyon ile sınırlandırılmalıdır.

Karar verin!

Kriz yönetimi, kritik bir durumda karar verme yeteneğini korumak anlamına gelir. Bu nedenle karar vermek, merkezi yönetim görevidir. Krizlerdeki kararlar her zaman titizlik ve hız arasında ince bir çizgidir.

Doğru zamanda en iyi ikinci kararı, çok geç gelen ideal (genellikle bir krizde olmayan) en iyi çözümden daha iyidir. Karar vermemekle de bir karar verilir – yani her şeyi akışına bırakılmasına izin vermek.

Bu nedenle krizlerde sürecinde karar vermeden beklemek, önerilen bir yönetim stratejisi değildir, aksine – açıklama ihtiyacı zamanla artar ve kriz ekibini sıkıntıya sokar! Özellikle zaman açısından kritik durumlarda, rasyonel ve sezgisel karar verme mekanizmasını (“akıl ve kalp”) birleştirerek karar vermek bazen en iyidir.

Sezginin bilinçdışı zekanın bir şeklidir. Zekanın mutlaka bilinçli ve kasıtlı olduğu varsayımı büyük bir hatadır (5).

Zaman kısıtlamaları nedeniyle tüm artı ve eksilerin sistematik değerlendirmesi yapılamadığı bol miktarda bilgi ile, sezginin dahil edilmesi daha iyi, daha hızlı ve daha güvenli kararlara yol açar.

Sonuç:

Kriz yönetimi konusu, korona krizinden sonra daha çok odaklanacak ve şirketler ve kuruluşlar arasında daha yüksek bir öncelik ve profesyonellik yaşayacaktır.

Krizler planlanamaz ve genellikle tamamen beklenmedik bir şekilde ortaya çıkar. Eğitim ve öğretim ile yeni kurulan / bir araya getirilen kriz ekipleri, görevlerle başa çıkmak için nispeten az çaba harcayarak gelişebilir.

Her kriz benzersizdir, ancak krizlerin tipik özellikleriyle (sürpriz unsuru, bilgi eksikliği veya bilgi seli, zaman ve karar baskısı, halk ve medya üzerindeki baskı, vb.) ilgilenmeyi öğrenmek önemlidir.

Bir yandan, elbette, (teknik) gelişmeler ve ortaya çıkan krizle ilgili durumlarla başa çıkma konusunda sürekli bir öğrenme ihtiyacı vardır. Öte yandan, kriz ekiplerinin eğitim ve öğretiminin öncelikli hedefi, kriz ekibi üyelerinin, konudan bağımsız olarak bir krizin istisnai gerekliliklerini profesyonel, sorumlu ve rutin olarak ele alabilmeleri için düşünme ve eylem becerilerini geliştirmek elzemdir. Kriz ekibi üyelerinin bilgi ve tecrübelerini sürdürmek ve geliştirmek için en önemli tedbir ileri eğitimdir.

Bu özellikle, bilinmeyen sorunlara bile analitik olarak nüfuz edebilen ve sürdürülebilir kararlara olabildiğince çabuk ulaşabilen kriz ekiplerinin başkanları için geçerlidir. Kriz yönetiminin ayrılmaz bir parçası olarak kriz iletişimi her zaman kritik olmuştur, ancak video konferans sistemleri ile yeni bir boyut kazanmıştır.

BT (Bilişim Teknolojileri Birimleri) ile tüm alanların giderek artan penetrasyonu ve ağ iletişimi ile saldırı olanakları ve dolayısıyla güvenlik açığı artar. Bu nedenle, kriz zamanlarında güvenlik yönü ihmal edilmemelidir. 

Hiçbir şirket ya da kuruluşun krize girmesini istemiyorum. Böyle bir şey olursa, umarım bu makale krizle profesyonel olarak ilgilenmek için bir ivme kazandırır.

Kaynak:

  1. (Dörner, 1989)
  2. (Heath & Nelson, 1986)
  3. (Stangl, 2020)
  4. (Janis, 1972)
  5. (Gigerenzer, 2013)