🌹 Bostan ve Gülistan Ayrımı

Sadi Şirazi’nin 800 yıldır insanlığa yol gösteren iki başyapıtının temel farkları ve odak noktaları:

  • Bostan (İdeal Dünya): Tamamı şiirdir (manzum). Adalet, devlet yönetimi ve etik değerleri “olması gerektiği gibi” (teorik) anlatır. Yöneticilere hitap eder.
  • Gülistan (Gerçek Dünya): Düz yazı ve şiir karışıktır. Yazarın seyahatlerinde şahit olduğu gerçek olayları, pratik yaşam derslerini ve sosyal ilişkileri (pratik) anlatır.
  • Ortak Mesaj: Her iki eser de ham insanın pişmesini, hoşgörüyü ve “gönül kırmamayı” merkeze alır.
📚 Edebi Kaynaklar: Şark İslam Klasikleri Literatürü ve MEB Tercümeleri (Kilisli Rifat Bilge & Hikmet İlaydın) esas alınmıştır.

Podcast

1. Giriş: Kaosun Ortasında Bir Sosyal Mimar

1.1. Moğol Atlılarının Gölgesinde Liderlik

Büyük teoriler genelde büyük krizlerin çocuğudur. Nasıl ki modern yönetim bilimi sanayi devriminin kaosuna bir cevap olarak doğduysa, Sadi Şirazi’nin fikirleri de İslam dünyasının gördüğü en büyük kabuslardan birinin, Moğol istilalarının tam ortasında filizlendi.8 13. yüzyıl… Kütüphanelerin yandığı, taş üstünde taşın kalmadığı bir fetret devri. İşte Sadi, bu yangın yerinde, Şiraz’ın görece güvenli limanında kalemine sarıldı. O sadece şiir yazmıyordu; aslında yıkılan bir toplumu yeniden ayağa kaldıracak reçeteler sunan bir “sosyal mimar” gibi çalışıyordu.1

Gençliğinde Bağdat’ın o meşhur Nizamiye Medreseleri’nde dirsek çürüttü, sonra yıllarca yollara düştü. Anadolu’dan Hindistan’a, Mısır’dan Orta Asya’ya kadar gezmediği yer kalmadı. Bu seyahatler ona, masa başında oturan bir filozofun asla göremeyeceği şeyi verdi: Sahayı tanıdı.1 İnsan doğasını, farklı yönetimlerin sonuçlarını bizzat yerinde gözlemledi. Yani Sadi, bir “armchair philosopher” değil, veriyi sahadan toplayan sıkı bir etnograf ve siyaset bilimciydi.

“Çok yaşayan çok bilir derler, oysa Sadi der ki: ‘Çok gezenin pabucu yırtılır ama heybesi dolar.’ İnsan ancak meşakkat çekerek hamlıktan kurtulur; nitekim ‘Hamı pişiren ateştir, insanı olgunlaştıran ise derttir.’“

1.2. Siyasetnameleri Yeniden Yazmak

Eskiden “Siyasetname” denilince akla Nizamülmülk akla gelirdi. O da genelde “istihbarat teşkilatı nasıl kurulur”, “protokol nasıl olmalı” gibi teknik işleri anlatırdı. Sadi ise bunu değiştirdi. Bostan (1257) ve Gülistan (1258) ile yönetimin “yumuşak karnına”, yani liderin karakterine ve ahlaki duruşuna odaklandı.1

Ona göre yönetim teknik bir iş değil, tamamen insani bir ilişki ağıydı. Bostan’da “olması gereken” ideal dünyayı şiir gibi anlatırken, Gülistan’da “olanı”, yani hayatın sert gerçeklerini hikayeleştirdi. Bu ikili yapı, bugün işletme okullarında gördüğümüz “teori” ve “pratik” ayrımının atası gibidir. Sadi, soyut laflar etmek yerine “Bakın, şöyle yaparsanız başınıza bu gelir” diyerek vaka analizleri (case studies) üzerinden ders verir. Modern MBA sınıflarında yapılan da tam olarak bu değil mi?

1.3. Neyi, Nasıl İnceledik?

Bu çalışmada Sadi’nin metinlerini aldık ve bir dedektif gibi satır aralarındaki yönetim kodlarını çözmeye çalıştık. Şu soruların peşine düştük:

  1. Lider Kimdir? Sahip mi, yoksa emanetçi mi? (Hizmetkâr Liderlik)
  2. Çürüme Nereden Başlar? Küçük bir hata koca şirketi batırır mı? (Kırık Camlar Teorisi)
  3. Biz Bir Bütün müyüz? Departmanlar arası kopukluk neden olur? (Sistem Teorisi)
  4. Güç Nasıl Kullanılır? Korkutarak mı, severek mi? (Machiavelli ile Yüzleşme)
  5. Ne Zaman Sert Olmalı? Denge nasıl kurulur? (Durumsal Liderlik)

Sadi’nin “padişah”, “raiyet”, “derviş” dediği kavramları aldık, “CEO”, “çalışan/paydaş”, “danışman” diye güncelledik. Gördük ki, değişen sadece kelimeler ama insan ve yönetim aynı kalmış.

2. Bostan ve Gülistan: 13. Yüzyılın MBA Müfredatı

2.1. Bostan: İdeal Liderin El Kitabı

Bostan, yaklaşık 4000 beyitlik dev bir eser. Sadi bu kitabı Şiraz hükümdarına ithaf ederken aslında ona “İşte yönetim derslerin” diyordu.1 Kitabın on bölümüne baktığınızda, modern bir işletme fakültesinin ders programını görür gibi olursunuz. Şaka değil, başlıklar neredeyse birebir örtüşüyor.1

Gelin Bostan’ın bölümlerine bir de modern gözlükle bakalım:

Bostan BölümüModern KarşılığıNeden Bahsediyor?
1. Adalet ve TedbirStratejik Yönetim & İş EtiğiRisk yönetimi, uzun vadeli planlama, paydaş dengesi.1
2. İhsan (İyilik)Kurumsal Sosyal SorumlulukÇalışan refahı, topluma katkı, cömertlik. 1
3. Aşk ve MuhabbetMotivasyon & BağlılıkTutku, vizyona inanmak, duygusal zeka.
4. TevazuLiderlik GelişimiEgonun terbiyesi, alçakgönüllü liderlik.
5. RızaDeğişim YönetimiKrizde sağlam durmak, belirsizliği yönetmek.
6. KanaatFinansal YönetimKaynakları verimli kullanmak, israfı önlemek.
7. Terbiyeİnsan Kaynakları (İK)Eğitim, yetenek yönetimi, kurum kültürü.1
8. ŞükürPozitif PsikolojiTakdir kültürü, çalışanın mutluluğu.
9. TövbeKalite Yönetimi & DenetimHatadan ders çıkarmak, sürekli iyileştirme (Kaizen).
10. MünacatVizyon & Misyon“Neden varız?” sorusu, şirketin ruhu.1

“Sadi, eğitimin doğuştan gelen yetenekle birleşmesi gerektiğini şu muazzam benzetmeyle anlatır: ‘Yağmurun suyu saf ve temizdir ama o su, sedefin karnına düşerse inci, yılanın ağzına düşerse zehir olur.’ Yani kurum kültürü (sedef), çalışanın potansiyelini (yağmur suyu) mücevhere dönüştüren yerdir.” Sadi’nin kitabı “Adalet” ile başlatması tesadüf değil. Diyor ki: stratejiniz, politikanız ya da finansal gücünüz ne olursa olsun, temelde adalet yoksa o bina çöker.1

2.2. Gülistan: Sahadan Gerçek Hikayeler

Gülistan, işin teorisinden çıkıp pratiğine daldığımız yer. Özellikle “Hükümdarların Davranışları” bölümü tam bir vaka hazinesi.5 Burada süslü idealler yok; hata yapan krallar, onları parmağında oynatan vezirler ve sessizce bilenen halk var. Sadi, “Bak, filanca kral böyle yaptı, sonu bu oldu” diyerek sebep-sonuç ilişkisini (causality) gözümüze sokar. Modern vaka analizlerinin atasıdır bu hikayeler.

3. Hizmetkâr Liderlik: Çoban Metaforunun Gücü

3.1. Sahibi Değil, Emanetçisisin

1970’lerde Robert Greenleaf “Hizmetkâr Liderlik” diye bir teori ortaya attı. Dedi ki: “Lider yönetmek için değil, hizmet etmek için vardır.” Sadi bunu yüzyıllar önce, Pers ve İslam geleneğindeki “Çoban” metaforuyla zaten söylemişti.3

“Halk sürü, padişah çobandır. Eğer halk padişahtan zulüm, tecavüz görüyorsa o padişah çoban değil kurttur.” 4

Bu söz, liderliğin tapusunu yırtıp atar. Liderlik bir mülkiyet hakkı değil, bir “emanet” ve “koruma” görevidir. Çoban sadece sopasıyla beklemez; sürüyü (yani ekibini/şirketini) besler, büyütür, kurttan kuştan korur.9 Bugünün CEO’su için tercümesi şu: Hissedardan önce çalışanı ve müşteriyi düşünmek zorundasın.

3.2. İçimizdeki Kurtlar

Sadi, yozlaşmış lideri “kurda dönüşmüş çoban” olarak tarif eder. En tehlikeli an ise liderin uyuduğu andır:

“Çoban uyumuş, kurt da sürüde: bu hal akıllı kimselerin beğeneceği şey değil.” 10

Buradaki “uyku”, gaflettir. Lider konfor alanına çekilirse, ofisine kapanıp sahayı unutursa, içerideki veya dışarıdaki “kurtlar” (fırsatçılar, rakipler) organizasyonu kemirmeye başlar. Sadi liderden sürekli bir uyanıklık (vigilance) bekler.10

Ve en büyük düşman dışarıda değil, aynadadır: “Senin düşmanın ne candır ne de baş! Senin düşmanın kendi nefsindir”.6 Hizmetkâr liderliğin en zor kısmı burasıdır. Egoyu terbiye edip, “ben” yerine “biz” diyebilmek.

3.3. Adalet Yoksa Kasa Boşalır

“Sadi bu ekonomik denklemi tek bir cümleyle özetler: ‘Halkın gönlünü yıkan kimse, kendi mülkünün ve devletinin kökünü kazmış olur.’ Ve uyarır: ‘Mazlumun duası, demir zırhı deler, onun ahından sakın!’ Bugünün dünyasında bu ‘ah’, sosyal medyada bir viral kriz, borsada ise çakılan hisselerdir.”

Sadi için adalet, sadece ahlaki bir erdem değil, düpedüz ekonomik bir zorunluluktur. Bostan’da anlatır: Kral adaletsiz olunca tarım durur, ticaret biter, halk göç eder. Bugün buna “Beyin Göçü” veya “Pazar Payı Kaybı” diyoruz. Adaletin olmadığı yerde kimse çalışmak istemez, kimse yatırım yapmaz.

“Adaletle hükmet, çünkü mülk (devlet/şirket) ancak adaletle ayakta durur.”

Sadi, modern “Paydaş Kapitalizmi”ni o zamandan görmüş. Sadece hissedarı zengin edeyim dersen, sistemi çökertirsin. Herkesin kazanması lazım.

4. Kırık Camlar Teorisi: Tuz ve Elma Hikayesi

4.1. Nushirvan ve Bir Tutam Tuz

New York’ta suç oranlarını düşüren o meşhur “Kırık Camlar Teorisi”ni duymuşsunuzdur! Kırık bir camı tamir etmezseniz, kısa sürede bütün bina harabeye döner. Sadi, bunu Nushirvan hikayesiyle böyle anlatır…5

Nushirvan avda, kebap yapılacak ama tuz yok. Köye adam gönderirken tembihliyor:

“Tuzu parasıyla al ki, bu bir gelenek (âdet) olmasın ve köy harap olmasın.” 5

Yanındakiler şaşırıyor, “Alt tarafı bir tutam tuz, ne olur ki?” diyorlar. Nushirvan’ın cevabı, her yöneticinin masasında durmalı:

“Dünyada zulmün temeli başlangıçta küçüktü. Her gelen onu biraz büyüttü, nihayet bugünkü boyutuna ulaştı.” 5

4.2. Elma ve Yumurta: Çürümenin Matematiği

Sadi bu prensibi iki örnekle perçinler:

  1. Elma: “Padişah halkın bahçesinden bir elma yerse, adamları ağacı kökünden söker.” 5
  2. Yumurta: “Sultan beş yumurtayı zorla alırsa, askerleri bin tavuğu şişe geçirir.” 5

İşte bu, yetkinin yozlaşmasıdır. Lider tepede küçük bir etik ihlal yaparsa (mesela şirket kartıyla şahsi bir yemek yerse), aşağıdakiler bunu “yağma izni” olarak görür. Lider elma çalınca, çalışan ağacı söker. Sadi diyor ki; “Tone at the Top” (Tepedeki Ton) her şeydir.

4.3. Sıfır Tolerans

Nushirvan’ın tuz hassasiyeti, bugünün “Sıfır Tolerans” politikasının ta kendisidir. Şirketler büyük skandallarla bir gecede batmaz; “Bu seferlik bir şey olmaz”, “Herkes yapıyor” denilen küçük tavizlerle yavaş yavaş çürür. Sadi uyarıyor: O ilk kırık camı (ilk tavizi) vermeyeceksin.5

Sorunlar küçükken çözülmelidir. Sadi’nin dediği gibi: ‘Kaynağında bir iğne ile durdurulabilecek su, büyüyünce fil ile geçilmez olur.‘ Küçük bir tavizi görmezden gelen lider, yarın selin altında kalmaya mahkumdur.

5. Sistem Teorisi: Hepimiz Aynı Vücuduz

5.1. “Beni Adem” ve Organik Bağ

Genel Sistem Teorisi’nden asırlar önce Sadi, meşhur “Beni Adem” şiiriyle toplumu ve örgütü canlı bir organizmaya benzetmişti:

“Beni Adem (insanoğulları) birbirinin uzuvlarıdır / Çünkü yaratılışta aynı cevherden mayalanmışlardır.

Zaman bir uzvu ağrıtırsa / Diğer uzuvlarda huzur ve karar kalmaz.

Sen ki başkalarının acısından gamsızsın / Sana insan adı vermek yakışmaz.”11[12]

BM binasında asılı olan bu şiir,11 şirketlerdeki “Silo Sendromu”nun ilacıdır.

5.2. Siloları Yıkmak

Bugün departmanlar (Satış, Pazarlama, Üretim) birbirine düşman gibi davranabiliyor. Sadi ise “Bir uzuv ağrırsa, bütün vücut huzursuz olur” diyor. Üretimdeki bir hata, satışçının başını ağrıtır, o da finansçıyı zora sokar. Kimse “Bana ne” diyemez.

Sadi liderden “sistemsel empati” bekler. En uçtaki çalışanın derdini kendi derdi gibi hissetmeyen yöneticiye Sadi notunu verir: “Sana insan adı vermek yakışmaz.” Bu kadar net. Empati bir lüks değil, insan (ve lider) olmanın ön şartıdır.

5.3. Krizde Kader Birliği

Kıtlık zamanı yüzüğündeki taşı satıp halka yemek alan lider hikayeleri anlatır Sadi.13 Kriz anında liderin fedakarlığı, “kader birliği” oluşturur. Çalışan, liderinin de elini taşın altına koyduğunu görürse, o gemiyi terk etmez.

Sadi, kriz anında empati yoksunu lideri sertçe uyarır: ‘Ben tokum, komşum aç, bu insanlığa sığmaz. Köprüde senin eşeğin sağlam basıyor diye, selin götürdüğü diğerlerini düşünmemek olur mu?’ Gerçek lider, gemi su alırken kendi kamarasına çekilen değil, tayfasıyla suyu boşaltandır.

6. Güç ve Ahlak: Machiavelli mi, Sadi mi?

6.1. Korku mu, Sevgi mi?

Yönetim dünyası genelde Machiavelli’nin “Prens”ine hayrandır. Machiavelli der ki; “Sevilmektense korkulmak iyidir, amaca giden her yol mübahtır.”7 Sadi ise ondan 250 yıl önce tam tersini haykırmıştır.

KonuMachiavelli (Batı’nın Realizmi)Sadi (Doğu’nun Bilgeliği)
Amaçİktidarı korumak (Raison d’État).7Adaleti sağlamak ve halkı yaşatmak.6
AraçKorku ve kurnazlık.Merhamet ve istişare.3
İnsanİnsanlar nankördür, güvenilmez.İnsanlar özünde iyidir ama eğitilmelidir.11
SonuçKısa vadeli güç.Uzun vadeli itibar (İsim bırakmak).

Machiavelli korkuyu savunadursun, Sadi insan doğasının şifresini çözmüştür: ‘İnsan, ihsanın (iyiliğin) kuludur.’ Ve ekler: ‘Kılıçla fethedilen kale geri alınabilir, ama iyilikle fethedilen gönül ebediyen senindir.’ Sadakat programları cüzdana, Sadi’nin yöntemi kalbe hitap eder.

6.2. Sürdürülebilir Başarı

Machiavelli’nin korku taktiği günü kurtarır ama yarını yakar. Sadi, “Zalim dünyada kalmaz, laneti kalır” der.5 Korku kültürüyle yönetilen şirketlerde inovasyon olmaz, sadakat olmaz. İlk krizde herkes kaçar.

Sadi bir komutanın hikayesini anlatır: Askerine kötü davranan, maaşını vermeyen komutanı, savaş meydanında askerleri terk eder. “Karnı aç olan savaşmaz, zulüm gören sadık kalmaz” derler. İşte size “Psikolojik Sözleşme”. Machiavelli itaat yaratır, Sadi ise bağlılık (engagement) yaratır. Hangisi daha kalıcı?

7. Durumsal Liderlik: Ne Çok Sert, Ne Çok Yumuşak

7.1. Dengede Durmak

Sadi merhametlidir ama saf değildir. İnsan doğasının karanlık yanını bilir. Bu yüzden “tek tip” liderliği reddeder. Duruma göre şerbet vermek gerekir. Ken Blanchard’ın “Durumsal Liderlik” dediği şey de bu değil mi?

Sadi formülü şöyle verir:

“Ne o kadar sert ol ki halk senden bıksın, ne de o kadar yumuşak ol ki sana tepeden baksınlar.” 9

“Akıllı adam ne sertliği abartır ne yumuşaklığı. Biri otoriteyi yıkar, diğeri nefret uyandırır.” 14

7.2. Kurda Merhamet, Kuzuya Zulümdür

Sadi’nin en sevdiğim prensiplerinden biri şudur: “Zalime merhamet etmek, mazluma zulmetmektir.” 14 Şirketlerde “toksik çalışan” dediğimiz tipler vardır! performansı iyi olabilir ama etrafı zehirler, mobbing yapar.

Sadi diyor ki: Bu “kurtlara” acıma. Onlara gösterdiğin müsamaha, işini düzgün yapan “kuzuların” (diğer çalışanların) hakkına girmektir. Liderin basireti burada devreye girer. Kangrenli parmağı kesmek zalimlik değil, vücudu kurtarmaktır.

7.3. İdeal Denge: Öğretmen Hikayesi

Gülistan’da iki öğretmeni anlatır. Biri çok yumuşaktır, çocuklar sınıfı birbirine katar, tepesine çıkar. Diğeri çok serttir, çocuklar korkudan ders dinleyemez, okuldan nefret eder. Sonunda bir bilge gelir. Hem heybetli hem şefkatlidir. Çocuklar ondan hem çekinir hem severler.14 İşte ideal lider: “Babacan” ama disiplinli. Sınırları çizen ama koruyan. 3

Liderlikte denge, hırsları yönetmekle başlar. Sadi’nin şu tespiti, modern ‘CEO Hubris’ (Yönetici Kibri) sendromunun ilacıdır: ‘On derviş bir kilimde uyur da, iki padişah bir dünyaya sığmaz.’ Paylaşmayı bilmeyen, yönetmeyi de bilemez.

8. Modern Yöneticinin Çıkaracağı Dersler

8.1. “Ben Bilirim” Deme, Danış

Sadi, tek adam kibrine karşı sürekli “istişare”yi (danışmayı) önerir. “Kendi fikrine aşık olan helak olur” der. Etrafınızda sadece sizi onaylayan “evet efendimci”ler varsa, uçuruma gidiyorsunuz demektir. Sadi, acı da olsa gerçeği söyleyecek insanları yanınızda tutun der. Bu, bugünün “Ortak Akıl” (Collective Intelligence) dediği şeydir.

8.2. Şükür ve Pozitif Kültür

“Her nefeste iki şükür vaciptir” der Sadi: Biri aldığın, biri verdiğin için.15 Bu sadece dini bir ritüel değil, bir farkındalık halidir. Modern psikoloji buna “şükran duyma” (gratitude) diyor. Şükür kültürünün olduğu ofislerde tükenmişlik azalıyor, mutluluk artıyor. Liderin sahip olduğu gücün geçici olduğunu bilmesi, onu kibre karşı koruyan en güçlü kalkandır.

8.3. Sessizliğin Stratejisi

Ağızdan çıkan söz, yaydan fırlayan ok gibidir! Geri dönmez. Sadi der ki: ‘Söylemediğin sözün hakimi, söylediğin sözün mahkumusun.’ Ve ekler: ‘İki şey akıl hafifliğidir: Söylenecek yerde susmak, susulacak yerde söylemek.’ Lider, ne zaman ‘ok atacağını’ iyi hesaplamalıdır.

Bugün bir CEO’nun fevri bir tweeti borsada milyonlarca dolar kaybettirebiliyor. Sadi, stratejik sessizliğin ve aktif dinlemenin, boş konuşmaktan çok daha büyük bir liderlik becerisi olduğunu yüzyıllar önce not düşmüş.16

Bostan ve Gülistan infografik
Bostan ve Gülistan Eserlerinde Modern Liderlik 2

Sonuç: Duvarınıza Asmanız Gerekenler

Şeyh Sadi Şirazi, 13. yüzyıldan bugüne uzanan bir köprü kuruyor. Onun Bostan ve Gülistanı, sadece Doğu’nun mistik şiirleri değil, insan doğasını ve organizasyonel yapıyı çözümlemiş bilimsel metinler gibidir.

Sadi’nin liderlik reçetesi net:

  • Çoban Ol: Şirketin sahibi değil, emanetçisisin.3
  • Bütüncül Bak: Bir kişinin derdi, hepimizin derdidir.11
  • Dikkatli Ol: İlk kırık cama, ilk etik ihlale izin verme.5
  • Dengeli Ol: Ne çok sık ne çok gevşet.14
  • Adil Ol: Korkuyla değil, adaletle yönet.10

Yapay zekanın, algoritmaların havada uçuştuğu 21. yüzyılda, Sadi’nin bu “insan odaklı” yaklaşımı, kaybettiğimiz anlamı bulmamız için elimizdeki en sağlam pusula. “Padişah çobandır” sözünü modern CEO’ların duvarına asması gerek. Çünkü sürüyü kurttan koruyamayan, gün gelir kendi koltuğunu da koruyamaz.

Kalın sağlıcakla…

Özet

Yönetim raflarına baktığınızda genelde Batı’nın sanayi devrimi sonrası fabrikalarında pişirilmiş teorileri görürsünüz: Taylorizm, Fayolizm ya da Weber’in o meşhur bürokrasisi. Hepsi verimlilik derdindedir ama insanı bazen bir dişli gibi görürler. Oysa bugün konuştuğumuz “insan odaklılık”, “etik liderlik” gibi havalı kavramların kökleri çok daha derinlerde yatıyor. Bu incelemede, 13. yüzyılın o karmaşık dünyasından bize seslenen Şeyh Sadi Şirazi’nin Bostan ve Gülistan eserlerini tozlu raflardan indirip, bugünün modern çalışma ortamlarına taşıyoruz.1

Sadi’nin yazdıklarını sadece “güzel sözler” ya da “edebi nasihatler” sanıyorsanız, yanılıyorsunuz. Karşımızda, bugünün “Hizmetkâr Liderlik” (Servant Leadership) dediği kavramı yüzyıllar önce çözmüş, “Kırık Camlar Teorisi”ni (Broken Windows Theory) New York polisinden asırlar önce formüle etmiş bir zeka var.3 Sadi, “Padişah çobandır, halk sürüdür” derken aslında modern bir paydaş teorisi kuruyor.4 Nushirvan’ın o meşhur “bir tutam tuz” hikayesi ise kurumsal çürümenin nasıl başladığını anlatan müthiş bir vaka analizi.5 Machiavelli’nin “korkuyla yönet” diyen o soğuk prensibine inat, Sadi merhamet ve adaletin en büyük stratejik silah olduğunu savunuyor. Bu Makale, 21. yüzyılın belirsizliklerle dolu dünyasında (VUCA), Sadi’nin bilgeliğinin modern CEO’lar için nasıl bir pusula olabileceğini gösteriyor.6

Sıkca Sorulan Sorular

  1. Bostan ve Gülistan arasındaki temel fark nedir?

    Her iki eser de Sadi Şirazi’ye ait olsa da biçim ve içerik farklıdır:
    – Bostan (Meyve Bahçesi): Tamamı şiir (manzum) şeklindedir. Daha çok ideal dünyayı, adaleti, yönetimi ve teorik ahlakı anlatır.
    – Gülistan (Gül Bahçesi): Düz yazı (nesir) ve şiir iç içedir. Gerçek hayattan hikayeler, seyahat anıları ve pratik yaşam dersleri (sosyal görgü) içerir.

  2. Sadi Şirazi bu eserlerde hangi konuları işler?

    Sadi: adalet, tevazu, cömertlik, aşk, eğitim, dervişlik ve devlet yönetimi gibi evrensel temaları işler. Eserler, “İnsan-ı Kamil” (Olgun İnsan) olma yolunda birer rehber niteliğindedir.

  3. Bu eserler günümüz iş dünyası ve liderlik için neden önemlidir?

    Bostan, özellikle yöneticilere “adaletle hükmetmeyi” ve “çalışanına (halkına) merhamet etmeyi” öğütleyen bir liderlik manifestosudur. Gülistan ise insan ilişkilerini yönetme, diplomasi ve duygusal zeka (EQ) konusunda dersler verir.

  4. Bostan ve Gülistan ne zaman ve nerede yazılmıştır?

    13. yüzyılda (1257-1258 yıllarında) İran coğrafyasında yazılmıştır. Moğol istilalarının yarattığı kaos ortamında, insanlara ahlaki bir sığınak ve nizam sunmak amacıyla kaleme alınmıştır.

  5. “Gülistan”dan çıkarılacak en büyük ders nedir?

    “İnsanların kusurlarını görme, kendi kusurunu düzelt” ilkesidir. Sadi, kimseyi yargılamamayı ve her hikayeden bir “hisse” (ders) çıkarmayı öğretir. Gülistan, teorik ahlaktan ziyade “yaşanmış ahlakı” sunar.

Video

Kaynak

Kaynak tesbit tarihi: 16-23.12.2025

  1. Sa’dî Şîrâzî’nin Bostân ve Gülistân’ında Etik Yönetim Tavsiyeleri* – DergiPark, https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/1741446
  2. Saadi Shirazi – Wikipedia,https://en.wikipedia.org/wiki/Saad i_Shirazi
  3. Chapter 13 – Iranian Mystical Leadership: Lessons for Contemporary Leaders – ResearchGate, https://www.researchgate.net/profile/Afsaneh-Nahavandi/publication/301173265_Iranian_Mystical_Leadership_Lessons_for_Contemporary_Leaders/links/604a66c5299bf1f5d840d12b/Iranian-Mystical-Leadership-Lessons-for-Contemporary-Leaders.pdf
  4. Çevrimiçi oku «Bostan», Şeyh Sadi Şirazi – Litres, sayfa 2, https://litres-tr.com/book/seyh-sadi-sirazi/bostan-69428092/read/?page=2
  5. Story 19 – The Manners of Kings – gulistaan-e-sa.adii – Sufinama, https://sufinama.org/hikayaat/story-19-the-manners-of-kings-gulistaan-e-saadii-saadi-shirazi-hikayaat
  6. IDEOLOGICAL LEADERSHIP IN BOOSTAN OF SAADI Abstract 1-Introduction, https://www.arabianjbmr.com/pdfs/KD_VOL_3_9/31.pdf
  7. Niccolo Machiavelli | Political philosophy | western political thought | Syed Nadeem Shirazi, https://www.youtube.com/watch?v=b0WOL8gcQX8
  8. Saadi Shirazi – Philosophy of Ali,https://www.philosophyofali.com/ Saadi-Shirazi.php
  9. Şirazlı Şeyh Sadi (Şirazî) – Bostan ve Gülistan’dan Seçme Öyküler_hocr.html download, https://archive.org/download/tasavvuf-kutuphanesi/%C5%9Eirazl%C4%B1%20%C5%9Eeyh%20Sadi%20%28%C5%9Eiraz%C3%AE%29%20-%20Bostan%20ve%20G%C3%BClistan%27dan%20Se%C3%A7me%20%C3%96yk%C3%BCler_hocr.html
  10. Şeyh Sadi Şirazi’den sözler. – Google Groups, https://groups.google.com/g/mkatmer/c/KGzfgB8Uch4
  11. Bani Adam – Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Bani_Adam
  12. Quotations from Sa’adi, https://wist.info/author/saadi/
  13. Sheikh Mosleh al-Din Saadi Shirazi, https://www.sattor.com/english/bostan_saadi.pdf
  14. Saadi Shirazi – Poem Hunter, https://www.poemhunter.com/saadi-shirazi/ebooks/?ebook=0&filename=sa_di_2004_9.pdf
  15. İnsanın her nefeste iki defa şükretmesi lazım. Biri nefes aldığı için, diğeri verdiği için çünkü verip almamak, alıp vermemek var. – Sadi Şirazi – Kıbrıs Vakıflar İdaresi, https://evkaf.org/haber-insanin-her-nefeste-iki-defa-sukretmesi-lazim-biri-nefes-aldigi-icin-digeri-verdigi-icin-cunku-verip-almamak-alip-vermemek-var-sadi-sirazi
  16. Ch 04 On The Advantages Of Silence Story 01 Poem by Saadi Shirazi – Poem Hunter, https://www.poemhunter.com/poem/ch-04-on-the-advantages-of-silence-story-01/

🚀 Teoriyi pratiğe dökmek ister misiniz?

Teori iyidir, ancak etki eylemle oluşur. Şirketlere ve yöneticilere, bu yöntemleri akademik yük olmadan, pratik bir şekilde uygulamaları konusunda destek oluyorum.