🧩 Makale Özeti: Ortak Hedefler ve Organizasyon

Ekibinize “ne yapacağını” söylemeyin, “nereye gittiğinizi” söyleyin; onlar yolu bulacaktır. İşte hizalanmanın 3 kuralı:

  • Büyük Resim (The Why): İnsanlar sadece bir vida sıkmak istemez, bir roketin parçası olmak ister. Hedefin “nedenini” ve şirketin vizyonundaki yerini netleştirin.
  • Silo Yıkıcı Hedefler: Departmanların kendi küçük hedeflerine (lokal optimizasyon) değil, şirketin ana hedefine (global optimizasyon) odaklanmasını sağlayın. “Benim işim bitti” yok, “Proje bitti” var.
  • Katılımcı Planlama: Hedefleri dikte etmeyin, birlikte tasarlayın. Kendi koyduğu hedefe koşan bir çalışanı motive etmeye gerek kalmaz.
📚 Yönetim Felsefesi: Patrick Lencioni’nin “Silos, Politics and Turf Wars” ve Simon Sinek’in “Start with Why” yaklaşımları temel alınmıştır.

Giriş

Kendini organizede “öz-organizasyon”, agile proje ekiplerinin vazgeçilmez bir özelliğidir. Ekibiniz henüz kendi kendine organizeli çalışımıyor ve onu bu yönde geliştirmek istiyor musunuz? O zaman ortak hedefler koyun ve ortak hedeflerle ekipleri organize etmeye teşfik edin! Managementin büyük bir şekilde yeniden tasarlanması anlamına gelmesine karşın, yalnızca birkaç önemli kuralı izlerseniz, değişimin zor olmadığını göreceksiniz.

Çevik (Agile) yöntemi ile dinamik bir pazarda, daha karmaşık ürünlere ve daha hızlı teknolojik gelişmelere yönelik eğilimleri karşılamak için günlük projelerde uygun bir araç olarak görülüyor. Düzgün kullanılırlarsa, size önemli bir rekabet avantajı sağlayabilirler. Temel kavramlardan biri “öz-organizasyon” dur. Bir Projede bu, kendi kendini organize eden bir proje ekibi oluşturma anlamına geliyor.

Ama bu nasıl işliyor? Kendini organize eden ekiplerin, geleneksel yönetimden ziyade modern liderliğe ve yetkilendirmeye ihtiyaç duyduğu için genellikle liderlikte büyük bir düşünme değişikliğini beraberinde getirir. Yöneticiler, bu nedenle, çevrelerinde böyle bir kültürel değişimi nasıl ilerletebilecekleri sorusuyla karşı karşıya kalırlar.

Kendiliğinden daha iyi takım performansına ulaşmak

Eğer iki kişi arasında her birinin kendi hedefinde ilerliyorsa ve bir kişi diğerine yardım isterse, diğeri kendi başarısının aksayacağını düçünür. Sonuç olarak, diğer kişiyi tamamen desteklemiyor, artan proje baskısı ile beraber yardım etmeyi reddediyor, hatta talebi bloke edebiliyor. Bu kötü bir irade değildir ve genellikle içgüdüsel olur.

Her iki kişinin ortak bir amacı varsa, yardım isteyen kişi farklı tepki verir. Talep edilen destek sayesinde ortak hedefi, proje baskısı yüksek olsa bile, kendi hedefine yaklaştığını bilir. Bu nedenle ortak hedefler doğal olarak daha iyi karşılıklı destek, takım çalışmasının geliştirir ve aynı zamanda daha iyi takım performansı sağlar.

Bu iyileştirmeyi başarmak için, bir proje lideri olarak, yalnızca hedefleri ekibe nasıl ilettiğinizin farkında olmalısınız. Gerisi ekip tarafından kendiliğinden organize edilir. Bu yaklaşım çok basit gelmektedir, ancak ekipten ve özellikle de kendinizden fazlasıyla disiplin gerektirir. Aşağıdaki kurallara sürekli uyulmalıdır:

  • Yalnızca ortak hedefler atayın.
  • Başarı her zaman takımındır.
  • Ve başarısızlık durumunda, ekip sorumluluk üstlenir.

Ekipleri organize etmek için ortak hedefler belirlemek

İlk kural basit görünse bile, pek çok uygulayıcı, uygulamayı zor buluyor. Sonuçta, geleneksel proje yönetiminde, hedefleri küçük parçalara bölmek için bir uygulamadır. Genellikle eski Roma ilkesi “Divide et Impera” (böl ve hükmet) felsefesi uygulanır.  Agile ortamında bölmek olamdığından dolayı, sorumlular hükmetmek zorunda kalmazlar!

Kendi kendini organize eden bir ekibinin bir proje lideri olarak her zaman ortak hedefler belirleyin ve ekibin bunlarla nasıl başa çıkacakabilmeleri izin verin. Takım, hedefleri veya görevleri dağıtmaya karar verirse, buna müsade edin.

Ancak, hedeflere ulaşma söz konusu olduğunda, her zaman tüm ekibi muhattab kılın. Özellikle geleneksel proje yönetiminde uzun yıllara dayanan deneyime sahip proje yöneticileri, hedefleri alt ekiplere veya kişilere dağıtmamanın zorluğunu yaşarlar. Sonuçta, nasıl hedeflere ulaşılacağını biliyorlar. Ancak takım, genellikle dağılımı daha iyi bilir. Herhangi bir doğrudan ‘iş verme’, kendi organizasyon yapısına zarar verir.

Ortak hedefler koymanın zor olduğunu düşünüyorsanız ekibinizden destek isteyebilirsiniz. Bir takım üyesine kişisel atamada bulunmak istediğinizde sizle çelişmesini isteyin. Ekibinizin sizi sıklıkta düzeltiğine şaşıracaksınız!

Ekip kendi kendini organize edebilmesi için desteğe ihtiyaç duyar. Buna, uygun bir toplantı kültürü dahildir. Örnek olarak Stand-Up yöntemini deneyin. Ekibiniz ile kısa (10 dak. geçmemek şartıyla) olarak düzenli bir toplantı yapın. Stand-Up toplantı şeklinin özelliği, ekibin ayakta dikilirek görüşmeleridir.

Ekibin sonuçlarını hep birlikte sunduğundan emin olun. Destek için başka bir olasılık ortak proje ve toplantı odaları kullanıma açık tutulsun. Bununla birlikte, pratikte bunun başarılması her zaman kolay olmamaktadır. Ortak hedefler:

  • Sadece ortak hedefler hakkında bilgi verin
  • Bireylere görev dağılımı yok
  • Kendini organize etme alanı oluşturma (proje odaları, toplantı kültürü)
  • Her zaman takımın tamamı tarafından sunulan sonuçlar alın (ortak kabul)

Birlikde başarılı olmak

Ekip her zaman birlikte sonuçlar açıklarsa (ortak kabuller), başarı otomatik olarak tüm takıma verilir ve birlikte tadını çıkarabilirler. Bu anlar ekibi birbirine bağlar. Bir proje lideri olarak bu hassasiyeti defalarca vurgulamaktan çekinmemelisiniz. Tabiki her takımın kahramanları vardır ve bunu vurguladıkça ve başarılarını ödüllendirdikce, diğer takım üyeleri arka plana geçer.

Bu takıma ve kendi kendini örgütlenmesine zarar verir. Bazen, proje başarılarını takım boyunca kutlamalısınız. Bununla birlikte, her bireyin başarısı asla odak noktası olmamalıdır. Her başarı, takımın başarısıdır. Ortak başarılar:

  • Hedefi başarı sadece takıma atfedilebilir
  • Bireysel hizmetler ödüllendirilmez
  • Başarıyı birlikte kutlayın

Birlikte sorumluluk almak

Hedeflere ulaşılamazsa, genellikle bir suçlu hemen bulunur. Sorumlu olarak her zaman ekibin hedefe ulaşamadığı algısı olmalıdır. Bu durumda kendinize ve ekibinize sorun: Neden takım hedefe ulaşmadı? Kendi kendini organize eden ekipler, bireysel performans yerine işbirliği, karşılıklı destek ve paylaşılan sorumluluk üzerine odaklanır.

Özellikle geçmişte geleneksel olarak düzenlenen ekipler, bireysel takım üyelerine hedef atama ve bunları başarısızlık sonrasında suçlama yöntemi kullanırlardı. Sorumlu olarak kesinlikle başarısız oldukları için kişileri suçlayan tartışmalara katılmayın. Bunun yerine, inatla paylaşılan sorumluluğu vurgulayın.

Projelerimden birinde, tekrarlanan bir diyalog vardı. Ekip üyesi: “Ben hedeflerime ulaştım.” Proje Lideri: “Tüm hedefler takım için tanımlanmadı. Başarılmayan hedefler varsa, sende başarılı olamadın! Sizin birlikte paylaşdığınız sorumluluk değil miydi?”.

Ancak birkaç hafta sonra eski düşünce kalıblar bozuldu. Aynı zamanda ulaşılamayan hedefler gittikçe azalmaya başladı. Paylaşılan sorumluluk:

  • Başarısızlıkları yalnızca takıma atfetmek
  • Bireyleri suçlamamak

Her ekibi bir bütün olarak görmek

Ortak hedeflerin yaklaşımı için, proje lideri her zaman ekibi bir bütün olarak görmelidir. Bu yaklaşım, her büyüklükteki proje ekibinde çalışır ve şirketlere bile aktarılabilir. Net bir örnek, 180.000’in üzerinde çalışanı bulunan Bosch şirketi. Robert Bosch GmbH Yönetim Kurulu Başkanı Volkmar Denner, Scrum-Day 2015’te Agile stratejisini bir açılış konuşmasında yaklaşımının açıkladı.

Aynı zamanda, Bosch’un bireysel ikramiye uygulamalarını kaldırması için üst düzey bir yaklaşım var. Frankfurter Allgemeine Zeitung tarafından hazırlanan bir rapora göre, Denner, yılın sonundaki bonusun gelecekte sadece şirketin ne kadar başarılı olduğunu temel aldığını söyledi (Meck, G., 2015).

Bosch’un Genel Müdürü ve İş Müdürü Christoph Kübel, bir röportajda somutlaştırdı. Bu çerçevede, şirketinde “performansa dayalı tazminatın hedeflerin bireysel başarısından ayrılması” ile bölükler arası işbirliğini teşvik ettiğini açıkça belirtti (Mesmer, A., 2016).

Böyle bir önlemin sonuçlarını ortaya koymak zordur, ancak büyük bir şirkette bile ortak hedefler yoluyla işbirliğini artırma niyetini açıkça göstermektedir. Peki neden ekibinizde bu yöntem çalışmasın?

Sonuç: Yönetici Değil, “Yol Açıcı” Olun

Ekipleri ortak hedeflerle organize etmeye teşvik etmek, sadece bir yönetim tekniği değil, bir zihniyet devrimidir.

Geleneksel “Böl ve Yönet” yaklaşımı, kısa vadede düzenli görünse de, uzun vadede ekibin inisiyatif alma kaslarını zayıflatır ve lideri bir darboğaza dönüştürür. Unutmayın ki, günümüzün karmaşık iş dünyasında (VUCA), her adımı tek bir aklın planlaması imkansızdır.

Gerçek başarı, liderin “nasıl yapılacağını” dikte etmeyi bırakıp, “nereye gidileceğini” (Ortak Hedef) netleştirmesiyle gelir. Ekibinize görev listeleri yerine vizyon verdiğinizde, onları sadece uygulayıcı olmaktan çıkarıp, çözüm ortağına dönüştürürsünüz.

Bu geçiş, yönetici için kontrolü kaybetme korkusu yaratabilir; ancak aslında kazanılan şey, kendi ayakları üzerinde durabilen, daha çevik ve dayanıklı bir organizasyondur.

Ekibinizin potansiyelini açığa çıkarmak istiyorsanız, dümene geçip her dalgayı yönetmeye çalışmayın; onlara limanı gösterin ve rotayı çizmeleri için dümende onlara yer açın.

Kaynak

Sıkca Sorulan Sorular

  1. Kendi kendini organize eden ekiplerde (Self-Organizing Teams) yöneticinin rolü nedir?

    Geleneksel yöneticinin aksine, bu modeldeki lider “görev dağıtıcı” değil, “hedef belirleyici” ve engel kaldırıcı dır. Yöneticinin asıl görevi, ekibe net ve ilham verici bir ortak hedef sunmak, ardından ekibin bu hedefe nasıl ulaşacağını (nasıl organize olacağını) kendisinin belirlemesine alan açmaktır.

  2. “Böl ve Yönet” (Divide and Conquer) yaklaşımı neden modern ekiplerde başarısız olur?

    Romalılardan kalan “işi parçalara böl ve kişilere ata” mantığı, bireysel sorumluluğu artırsa da takım ruhunu ve kolektif zekayı öldürür. Yöneticinin her adımı planlayıp kişilere görev ataması (mikro yönetim), ekibin inisiyatif almasını engeller ve onları sadece “emir uygulayıcı” robotlara dönüştürür.

  3. Ekipleri organize etmek için “Ortak Hedefler” nasıl belirlenmelidir?

    Ortak hedefler, bireysel görevler (to-do list) şeklinde değil, ulaşılmak istenen sonuç (outcome) üzerinden tanımlanmalıdır. Hedef, tüm ekibin sahiplenebileceği kadar büyük, ancak yönetilebilir olmalıdır. Önemli kural şudur: Hedefi koyun, ancak “nasıl” yapılacağına karışmayın; bırakın ekip yolu kendi çizsin.

  4. Stand-Up toplantıları ekip organizasyonuna nasıl katkı sağlar?

    Stand-Up (Ayakta) toplantıları, ekibin kendi kendini organize etmesi için kritik bir ritüeldir. Maksimum 10-15 dakika süren bu toplantılarda amaç, yöneticinin rapor alması değil; ekip üyelerinin birbirleriyle senkronize olması ve engelleri (blockers) hızla tespit etmesidir.

  5. Ekip başarısı neden bireysel değil, toplu olarak değerlendirilmelidir?

    Eğer başarı (veya başarısızlık) bireylere indirgenirse, ekip içi rekabet başlar ve işbirliği biter. Makalede vurgulandığı gibi; sonuçlar her zaman tüm takım tarafından sunulmalı ve sahiplenilmelidir. Bu “ortak kabul”, ekibi birbirine bağlayan en güçlü tutkaldır.

🚀 Teoriyi pratiğe dökmek ister misiniz?

Teori iyidir, ancak etki eylemle oluşur. Şirketlere ve yöneticilere, bu yöntemleri akademik yük olmadan, pratik bir şekilde uygulamaları konusunda destek oluyorum.