Bir yöneticinin en önemli işlerinden birisi de yetkilendirmedir. Doğru yetkilendirme, yöneticinin, yönetim görevini veya diğer önemli işlerine konsantre olmasını sağlar. Kısaca: Yetki vermek size zaman kazandırır. Ancak, hatalı bir yetkilendirme, çalışanların görevleri yöneticisine geri iade etmesine sebep olur. Bir önceki yazımda doğru yetkilendirmeyi sizler ile paylaşmıştım. Bu makalede yetkilendirmenin geri dönüşümü ile ilgili nedenlerini ve çözüm yolları hakkında tavsiyeleri sizlerle paylaşacağım!
Daha önce belirtildiği gibi, geri yetkilendirme terimi, amirlerin çalışanlara veya bir ekibe devretmiş oldukları bir görevi tekrar kendisine iade etmesi olarak tanımlar.
Geri yetkilendirme kısaca: yetkilendirme tersine çevrilir. Yani çalışan, sorumlu olduğu görevi amirine geri iletir.
Sonuç: Amirin işi artar ve daha fazla stres altına girer. Bu şekilde, bir tür kısır döngü ortaya çıkar! Ekip, takılıp kaldıkları bir iş de, amirin her zaman devreye gireceğini öğrenir ve karşılaştığı engel ile mücadele etme yeteneğini kaybeder. Ayrıca bağımsız hareket etme motivasyonu hızla azalır, çünkü acil durumlarda problemi çözecek biri algısı oluşur.
Birçok şirket ve kuruluşlarda da durum böyledir. Geri yetkilendirme yeni bir fenomen değildir. 40 yıl önce William Oncken Jr. ve Donald L. Wass ‘Who’s got the monkey’ adlı kitabında geriye dönüm yetkilendirmenin sonuçlarını etkileyici bir şekilde tanımladılar ve ‘maymun yönetimi’ terimini de icat ettiler. Kısaca özetlemek gerekirse bir ekipte geri dönüş yetkilendirme yaşanıyorsa, özellikle amirler için kaos ve bir görev ping pong´u anlamına gelir.
Bu ortamda çalışan bir amir artık asıl işini yapamaz hale gelir ve yalnızca başkalarının (çalışanların) görevleri ile ilgilenir. Bu durum Çalışanlar için çok güzel bir durum, çünkü işleri hemen yapılır… Ancak yakın bir zamanda şirket için ciddi bir problem haline gelir.
Bu tür bağlı yöneticiler, er ya da geç kurumsal gelişimin darboğazı haline gelecektir!
Fihrist
Geri yetkilendirmenin nedenleri
Çalışanlar görevlerini amirlerine geri devrederken, bunun tembellik olduğu şüphesi akla gelebilir. Aslında, geri yetkilendirmenin birçok nedeni tembelliğin dışında başka etkenlere dayanır. En yaygın olanları şunlardır:
Fazla Yüklenme – Bunalma
Çalışan, bağımsız olarak çözmek için gerekli niteliklere sahip olmadığından görevden bunalmış olabilir. Görev çok karmaşık olabilir veya tamamlamak için gereken kaynaklar eksiktir. Bu, görevi uygulaması gereken çalışanın hatası değil, daha çok bir yetkilendirme hatasıdır: Görev, yetkin bir çalışana verilmiş olmalıdır.
Yeteneksizlik
Çalışanın yeteneksizliği “aptal” olmasından değil, gerekli güç ve yetkilere sahip olmadığı içindir. Gerekli güç ve yetkilere sahip olmadığından dolayı, işi yapmaktan acizdir ve amirinden sürekli olarak izin istemeli ya da bunu yapmasına izin verilip verilmediğinden emin olmak zorundadır.
Şeffaflık
Yönetici görevi düzgün ve açık bir şekilde devretmemiş olmasından kaynaklanır. Bu nedenle, çalışan için tam olarak neyin, ne zaman yapılması gerektiği belirsizdir. Bundan dolayı çalışanın kendini defalarca güvence altına alması veya sadece görevi olarak anladığı ara adımları ve alt görevleri tamamlaması gözlemlenir.
Yardımcı sendromu
Yönetici, başlangıçta zorluklar olduğunu görür ve yardım etmek ve desteklemek ister. Bununla birlikte, destek verme dürtüsü ve yardım etme isteği, çalışanları bağımlı olmaya koşullandırabilir. Amir her şeyi çözülebiliyorsa, kimse kendi başına çözüm üretmez ve kısa bir süre sonra çalışan kendi başına hareket (problem çözmeyi) etmeyi düşünmez! Yardımcı sendromu baştan iyi gibi gözükse bile, geri yetkilendirmeyi tektiler ve sonunda kaos ortamı oluşturur. Bu kaos ortamının sebebi ise yöneticinin “Hayır” diyememesinden de kaynaklanır.
Kontrol çılgınlığı
Burada mikro yönetim alanındayız. Patron, görevi ancak kendisinin doğru bir şekilde çözebileceğine inandığı için, kalıcı olarak müdahale eder, katı yönergeler verir ve işi fiilen kendisi yapar. Diğer her şey (onun bakış açısından) ancak yetersiz bir şekilde tamamlanır.
Belirsizlik
Çalışan sorumluluk almak istemiyorsa ya da gerekli özgüvene sahip değilse, belirsizliğe sürüklenir. Belirsizliğin başkan bir nedeni ise yöneticinin güven eksikliğinden kaynaklanabilir. Yetkilendiren herkes, nihayetinde sorumluluğu da aktarmalı ve gerçekten vazgeçmelidir.
Yetkilendirmenin amacı, kendi (önemli ve acil) görevleri için zaman kazanmaktır. Bu yetkilendirmeyi üslubuna göre yaparsanız, bunlar yarı bitmiş olarak kendi masanıza geri dönemez!
Geri yetkilendirmeyi tersine çevirmek
Bir yönetici, geri yetkilendirme ile karşı karşıya kaldığında, eli kolu bağlı olduğu anlamına gelmez! Geri dönen işi isteyip istemediğine yetkilendirenin kendisi karar verir. Başarılı bir geri dönüş yetkilendirmesini engellemek için profesyonel iletişim (akıllı sorular ve uygun sorgulama teknikleri) gereklidir.
Bu bölümde yönetim koçu Mantelin geliştirdiği bir X ve Y eksenli koordinat sisteminden oluşan bir matrisi sizlerle paylaşmak istiyorum.
Bu sınıflandırma, yetkilendirmenin geri dönmesini önlemek için üstlerin ele alması gereken altı farklı noktayı ortaya çıkarır.
Soruna yönelik sorular
Soru, problem yönünde sorulursa (grafiğin alt yarısı), amaç ek bilgi toplamak, belirsizliklerin üstesinden gelmek ve böylece bir fikir oluşturabilmektir. Bu sorgulama tekniğinin sonunda, en iyi durum senaryosunda, sorunun somut ve ayrıntılı bir resmi vardır.
Sorun ve geçmişle ilgili sorular
- Sorun tam olarak nasıl ortaya çıktı?
- Sorunun nedenleri nelerdir?
- Proje hangi noktada sorun yaşadı?
Burada nedenler ve tetikleyiciler sorgulanmalıdır, çalışanın neden amirine geri döndüğü ve sorunun en başta nasıl ortaya çıktığı sorulmalıdır. Ancak, bu soruların kısaca ele alınması gerektiği hiçbir zaman unutulmamalıdır. Kural olarak, nedenler üzerinde tekrar tekrar durmanın hiçbir faydası yoktur. Tetikleyicilere ilişkin kesin bilgi, gelecekteki sorunları önleyebilir!
Sorun ve şimdiki zamanla ilgili sorular
- Sorun tam olarak nedir?
- Sence zorluk tam olarak nedir?
- Tam olarak planlandığı gibi çalışmayan nedir?
Çalışan, mücadele ettiği problemler hakkında, sorunun ne kadar kötü olduğunu ve çözümün nerede olduğunu daha ayrıntılı olarak açıklamalıdır.
Sorun ve gelecekle ilgili sorular
- Müdahale etmezsek ne olur?
- Korkun ne?
- Bu, projenin geleceği için özellikle ne anlama geliyor?
Bu, olası ve tehdit edici sonuçlarla ilgilidir. Bu yöndeki sorular, özellikle sorunun ileride nasıl fark edilir hale gelebileceğini öngörmek zorsa da, sorulmalıdır.
Çözüme yönelik sorular
Bu alan (grafiğin üst yarısı) hedef odaklı alandır, bu da gelecekte geri dönüş yetkilendirmenin önüne geçmeye yardımcı olur.
Çözüm ve geçmişle ilgili sorular
- Sorunu çözmek için şimdiye kadar ne yaptınız?
- Ne tür önlemler başlattınız?
- Daha önce işe yaramayabilecek ne yaptınız?
Bu sorgulama yönü hiçbir şekilde küçümsenmemelidir. Dönüş yetkilendirmenin üstesinden gelmek ve daha fazlasından kaçınmak esastır. Üstler, çalışanlardan önce kendilerinin bir çözüm bulup uygulamaya koymalarını beklediklerini açıkça bildirebilirler. Sorular aynı zamanda kişisel sorumluluğu güçlendirir ve insanların gelecekte daha sık düşünmelerine yol açar.
Çözüm ve şimdiki zamanla ilgili sorular
- Sizi şimdi nasıl desteklemeliyim?
- Benden tam olarak neye ihtiyacın var?
- Senin için tam olarak ne yapabilirim?
Kırık parçaları patronun ayaklarının önüne koymak işe yaramaz. Bu noktada da çalışanın önce çözümü kendisi düşünmesi gerekir. Bu noktada, bazı çalışanlar yalnızca kendi fikirlerini uygulamak için onay veya dürtü arıyor olabilir. Üstler sadece yetkilendirmeyi kabul etmek yerine çalışanlarının beklentilerini sorarlarsa, çalışanlar gerçekten cesaretlendirilir ve yönetici rahatlar.
Çözüm ve gelecekle ilgili sorular
- Öyleyse ne öneriyorsun?
- Bunun için ne gibi önerileriniz ve fikirleriniz var?
- Ben orada olmasaydım problemi nasıl çözerdin?
Çözümü ve geleceği sormak elbette mutlak bir zorunluluktur. Bu şekilde önce çalışanlar sorumlu hale getirilir. Dolayısıyla, önerilen çözümü hemen kendileri sağlamak yerine (zaten görebiliyor olsanız bile), yöneticiler çalışanlarına bunu kendileri çözme şansı vermelidir. Bu sadece kendi kendine yardım için bir yardım değildir, aynı zamanda nihayetinde şartlanma işlevi görür.
Geri dönüş yetkisi çalışmaz, her şekilde de bir çözüm bulmanız gerekir. Sonuçta bu SİZİN de işiniz.
Sonuç: Yetkilendirme sanatı, tekrar eden görevleri kendi başınıza yapmamakta yatar. Yaklaşan (ve meşru) sorguları engellemek için değil, onları daha net (ve daha tutarlı) yetkilendirmek ve daha iyi iletişim kurmak için. Bu davranış biraz otoriter görünse bile amaç, kendi çalışanlarınızı bağımsız olmaları için eğitmek olmalıdır!
