Herbir teorinin, yönetim performansı için tek başına yeterli olduğunu iddia etmek gerçek dışı bir tutum olur. Ancak her teori en iyi yönetim süreci için bize birçok şey verebilir.  Örgüt ve yönetim bir çok yaklaşımdan çok defa birleşik yönde yararlanmalıdır. Böylece eklektik tavır, örgütü kendi özgün yönetim yapısına götürür.

Böylece onları gönderdiğimiz bilinç ortamında zihnimiz ve yüreğimiz onları yeniden yoğruracak, yorumlayacak ve bize özgü yönetim becerileri olarak geri döndürecektir. Öğrenilenlerin rehberliğinde örgüte ve yöneticiye en uygun yönetim modeli duruma, şartlara, mikro ve makro kozmosların fıtratına en uygun şekilde tabii olarak ortaya çıkacaktır. Teorik yaklaşımların genel amacı, karar verme durumunda olan yöneticiye yardım etmekten fazlası değildir.

Yönetim sürecinde Temel Esaslar

  1. Adîl olunuz – Yönetimde  adâlet
  2. Akıllı davranınız – Yönetimde akıl (hikmet)
  3. İyi davranınız – Yönetimde ahlâk
  4. Cesur olunuz – Yönetimde cesaret
  5. Anlaşınız – Yönetimde siyaset
  6. Esnek olunuz – Yönetimde feraset
  7. Danışınız – Yönetimde şura-istişare

Teori ve Pratik

Teori uygulamayla en az üç yönden doğrudan bağlantılıdır:

  1. Teori uygulayıcılar için bir referans sistemi sağlar.
  2. Teori kullanmauygulamadaki olaylar için genel bir çözüm modeli sunar.
  3. Teori karar vermeyi yönlendirir.

Ancak teorinin kesin programlar ve hemen bir çözüm sunmasını beklemek doğru değildir. Teori doğrudan uygulamadaki problemlere çözüm üretmez. Bunun için gerekli olan araç, kendi orijinallik ve yaratıcılığını kullanarak uygulamak için becerikli bir beyindir. Yaratıcı düşünmenin yerini alabilecek bir şey yoktur. Örneğin, bir problemi rol çatışması, amaç sapması ya da bilişsel işleme olarak belirlemek problemi çözmeye yetmeyecektir. Bu ancak problemleri mantıklı bir hareket planı hazırlamak için organize etmeye yarayabilir.

Teorisyenler, araştırmacılar, uygulayıcılar(yöneticiler)

Teorisyenler ve araştırmacılar bilimsel araştırmayı uygulayıcılardan daha katı bir biçimde kullanırlar. Bunun iyi bir nedeni vardır. Teorisyenler genellikle önermeleri oluştururken ‘diğer şartlar aynı kaldığında’ varsayımıyla işe başlarlar ve araştırmacılar araştırmada çalışılan değişkenler dışındaki bütün değişkenleri kontrol etmeye çalışırlar. Halbuki, uygulayıcılar tipik olarak diğer şartların eşit olmadığı bir ortamda görev yaparlar. Uygulayıcılar(yöneticiler);

  • Pozisyonları,
  • Sorumlulukları,
  • Otorite ve
  • Problemlerin hemen çözülmesi

gibi sınırlamalar altında görev yapmak zorundadırlar. Yansıtıcı yaklaşımı terk etmemelerine karşın, uygulayıcılar bilimsel yöntemi kullanmada daha esnek bir yaklaşım izlemede zorlanırlar. Unutulmamalıdır ki teoriler yaratıcı düşüncenin yerini alamazlar ama karar verme ve problem çözümünde rehberlik edebilirler. Ancak bu konuda dikkate alınması gereken sorunlar da vardır:

Yönetici teoriden kaçınır. Bunu iki nedeni, teori konusunda bilgisizliği ve zekâsına fazla güvenmesidir.

Bir diğer sorun bilim adamı ve yönetici işbirliği yapmak zorunda olduklarında karşımıza çıkar. Bilim adamı yöneticiyi fazla görgül, yönetici de bilim adamını fazla teorik olmakla suçlarlar.

Ama uygulama teoriyi dener, teori de uygulamayı güçlendirir.

Teori pratik dengesi

Teori bizi gerçeğe götüren en güvenilir araçtır. Başarılı yönetim, gerçeğe dayalı olan yönetimdir. Bu bakımdan uygulamada başarılı olmak isteyen yöneticinin teoriden kaçınmaması aksine ondan yararlanması gerekir. Diğer yandan yönetici, örgüt ve yönetim teorilerine girişmeden, örgüt ve yönetime ilişkin yanıltıcı efsane ve uydurmalara karşı dikkatli olmalıdır.

Bu yönetim efsanelerinin başında rasyonelliği (iyi maaş vereceksin) söyleyebiliriz. Çünkü araştırmalar insanların üretim ve yapım gücünün, besledikleri değerlere ve aralarındaki ilişkilere bağlı olduğunu göstermektedir. Halbuki rasyonellik kavramı çalışanların sadece ekonomik olarak güdülenebileceğini kabul eder. Ayrıca örgüt bağlarından birini de ilişkilerine meydana getirdiği informal örgüt yaratmaktadır.

  •  Araştırmalar informal grupların;
  • koordinasyon ve işbirliğini geliştirdiğini,
  • kontrol sürecinin noksanlarını tamaladığını,
  • yetki ve sorumluluk alanlarını kesinleştirdiğini
  • ve örgüt üyelerini birleştirdiğini göstermektedir.

Ancak informal gruplar üzerindeki kontrolün kaybolması büyük kaoslara sebep olabilir.

Kuralların yanılmazlığı

Bu iddiası başka bir efsane olarak karşımıza çıkar. Halbuki kuralların olumlu olduğu kadar olumsuz etkileri de vardır. Kurallar yanılmaz değillerdir.Kuralların yanılmasına yol açan nedenler arasında;

  •  Yorum gerektirmeleri,
  • Düzenli direnme ile karşılaşmaları,
  • Insancıl düşünceler yüzünden bozulmaları,

Rutinlik ve duygusuzluk yaratmaları (kural böyle diyor, yapacak bir şey yok) sayılabilir. Unutulmamalıdır ki kurallar işe karşı tutumu değiştirmez fakat davranışa rehberlik eder.

Yönetim efsanelerinden bir diğeri de amaçlarda birliktir. Ördütün parçaları genel amaçlara dönük olmakla birlikte görevsel bağımıszlıkları vardır. Çünkü her parçanın özel amaçları, bazı parçalarla etkileşimleri, çevreye uymada farklı çabaları olur. Bir diğer efsane ise  tek bürokratik yapı fikridir. Askeri tip yönetim tarzını da ifade eden bu yaklaşım, Yöneten ve yönetilen arasındaki ilişki, Örgüt-çevre ilişkileri vesair ilişkiler açısından sıkıntılı ve olanaksız görünen bir yaklaşımdır.

Bu uydurmaların en büyük zararı, örgüt davranışını katılaştırması ve durdurmasıdır. Ancak yönetimde bir teori-pratik uyumu mutlaka sağlanması gereken bir hedef olmalıdır. Bu noktada bazı genelgeçer sorunlardan bahsetmek mümkndür.

Teori-pratik uyumu zorluğu

Bu konudaki bütün idealizme ragmen yönetimle ilgili teorilerden uygulamada istifade edilirken her zaman aynı sonuçlara ulaşamayabilirsiniz. Dahası bazı durumlarda daha once yaralandığınız ya da bir başkasının istifade edebildiği yaklaşımlar işe yaramayabilir.

Verimlilik

  • Çalışanların verimliliğinin önemli olduğu söylenir; ancak araştırmalar örgütlerde, örgüt ikliminin, yapısından daha önemli rol oynadığını ortaya koymaktadır.
  • Yöneticiyi merkeze alan ve okulu bir işletme olarak gören görüşe itibar edilebilir; ancak verimliliği amaç edinen yönetimi işletmeciliğin bir öğesi kabul ederek, örgütün formal yapısına ağırlık vermekle informal yapısı kuvvetli ve akıcı olan bu tarz örgütlerde uygulamak sıkıntılıdır.

Hiyerarşi

  • İdeal tip bürokrasinin yöneticiler üzerinde yarattığı etkilerden biri de örgütlerini tanıma konusunda örgüt şemesı gibi biçimsel açıklamalar aşırı güvenmeleri olmuştur. Ancak bu yanıltıcı olabilir. Çünkü bu tarz biçimsel açıklamalar herhangibir noktadaki yöneticinin yetkiyi ne derecede kullandığını göstermez.
  • Yetkiden ayrı çalışan kuvvet etkeni de (makamı veya amiri etkileme gücü) örgüt şemasının öngördüğü sınırları dışına çıkabilir.
  • Ayrıca bu tarz örgütlerde kişiler arası ilişkiler; güdüleme, katılma, işbirliği, çatışma gibi insan ilişkiler büyük oranda belirleyici olur.
  • İşte bu noktada ki koordinasyon da güçlü(karizmatik) bir liderle sağlanabilir.

Çatışma

  • Çatışma genellikle zarar veren bir eylem olarak düşünülür. Ancak böyle fikir ayrılıklarından tüm tarafların yararına değerli sonuçlar çıkabileceğini rahatlıkla söyleyebiliriz.
  • Çatışmaları çözebilmenin üç yolundan bahsedebiliriz; hükmetme, uzlaştırma ve birleştirme. Bu şekilde çatışmanın yıkıcı etkisinden yapıcı etkisine uzaklışılmış olunur.

Liderlik

  • Liderliğin etkisi inkâr edilemez ancak; eğitim örgütlerinde bir bilim ve alanda yetişmiş üyeler çalıştığında, böyle örgütlerin iklimi demokratik olmalıdır. Böylece çalışanların katkıları daha büyük olur.
  • Yine örgütlerde karar sürecine katılma eylemi, örgüt amaçlarının gerçekleşmesi bakımından büyük önem taşımaktadır.

İletişim-informasyon

  • Örgütlerde iç ve dış iletişim ve bilgi akışının çok önemli olduğu ve çok iyi organize edilmesi gerektiği kuşkusuzdur. Ancak örgütte iletişimin artması ile yönetim gittikçe demokratlaşır. Bu da lideri zorlayan ve yönetilmesi gereken bir durum olarak karşımıza çıkar.
  • Iletişim konusında bir diğer sıknı da şudur ki; yukarıdan gelen informasyonun genellikle rasyonel ve teknik olmasına karşın, aşağıdan giden duygusal ve kişiseldir. Bu iki düzey arasında kalan yöneticilerin de durumu sıkıntılıdır. Bu da bir sistemsizlik meselesidir aslında.

Sistem-kurumsallaşma

  • Sistem, karmaşık ve etkileşimli parçaların bütünleşmiş bir topluluğudur. Sistemlerde denge ve entropi korelasyonu sistemin performansını çokça ilgilendirir. Örgütlerde sistemin ve kurumsallaşmanın çok önemli olduğu öteden beri söylenedurur. Ancak;
  • Sosyal sistemlerin en büyük zaafiyeti tam anlamıyla ölçülemeyişi ve optimal olmayışıdır.
  • Ayrıca sosyal sistemler temel kavramlarından çoğunu teknik sistemlerden ödünç almıştır. Teknik sistemler sitatik(aykırı kuvvetet ve hareketlerin eşit kılınması) ve dinamik(enerjiyi dönüştürmek) olmak üzere iki türde toplanır. Halbuki eğitim örgütü bir roller sistemidir. Bunun için gerekli olan yöneticilerin örgütün sosyolojisi ve sosyal psikolojisi konularında hünerli olmalarıdır.
  • Sosyal örgütlerde subjektivlik dikkate alınması gereken önemli bir unsurdur. Bunun için psikologlar fen bilimcilerin aksine amaca dönük davranışın daha çok subjektiv yanlarıyla ilgilenir, yani sistemin subjektiv yanlarını inceler.
  • Sistem taraftarlığının diğer bir zararı da uygulamada aşırı bir güvenlik duygusu uyandırmasıdır. Halbuki sistem modelcisi doğal sistemler kadar kuvvetli sistemler kuramayacağını unutmamalı ve aşırı güven duymamalıdır. Çünkü hiçbir örgüt mükemmel değildir ve böyle Kabul edildiği anda gerilemeye başlar.
  • Ayrıca kurumsallaşma rutini de beraberinde getirir ve yaratıcılığı öldürür.
  • Son olarak bir sistem her tip çevreye uyabilme ve bunların temsilcilerini barındırabilme esnekliği taşımalıdır.

Kaynakça

  • Wayne K. Hoy & Cecil G. Miskel, Educational Administration; Theory, Research and Practice.
  • Gümüş Mustafa, Dr.,  Yönetimde Başarı; “Az Teori Çok Pratik”.
  • Bursalıoğlu Ziya, Prof. Dr., Eğitim Yönetiminde Teori ve Uygulama.