Birçok yönetici için inovasyon projelerini yönetmek büyük bir zorluktur. Geleneksel kontrol sistemleri ve değerlendirme standartları klasik proje yönetiminde çok verimli olabilir ama inovasyon içerikli projelerde gereksinimlerini karşılamaz. Normal projelerle kıyaslanırsa, inovasyon projelerinin içeriği sadece kabaca planlanabilir, çok uzun vadeli bir yatırım getirisine sahiptir ve sürekli ayar ve değişiklik gerektirir. Şu anda çevik yöntemler, SCRUM, Tasarım Düşünme vb. konular revaçtadır olmasına rağmen, çevik yöntemlerin ne zaman anlamlı olduğunu nasıl tanımlayabilirsiniz?

Proje yöneticisi olarak önünüze koyulan problemi çözmek için hangi proje yöntemini kullanacaksınız? Burada çok yardımcı olabilecek CYNEFİN adlı modeli sizinle paylaşmak istiyorum. Cynefin, karmaşıklığını sınıflandırarak ve sonra uygun şekilde hareket ederek kararlar almanıza yardımcı olacaktır. Projeniz için hangi yönetim şeklinin en uygunu olduğunu Cynefın ile tesbit edebileceksiniz.

CYNEFİN
CYNEFİN-Modeli

Cynefin Modeli nedir?

1999’da Galce Dave Snowden tarafından ilk defa tanıtıldı. Dave Snowden, yöneticilerin karşı karşıya kalabilecekleri sorunların, neden- sonuç ilişkilerinin doğasına göre beş ayrı bağlamda tarif edilebileceğini söylüyor. Bunlardan ilki basit (Simple – Sonradan ”Obvious/bariz” olarak adlandırıyor), ikincisi karmaşık (Complicated) , üçüncüsü komplike (Complex), dördüncüsü ise kaotik olarak adlandırılıyor. Bu dört çerçevenin arasında ise hangi sistem oturtulabileceğine henüz tam olarak karar verilememiş durumlar (düzensizlik alanı) yer alıyor.

Basit Durum (Obvious)

Basit sistemler, neden – sonuç arasında açık bir ilişki ile karakterize edilir. Yapılması gereken görevleri etkili bir şekilde yapmanın formülü “En İyi Uygulama (Best Practice)” olmaktadır.

Bu çalışma “Algıla (Sense) – Kategorilere Ayır (Categories) – Yanıtla (Respond)” eylem modeli olarak adlandırılır.

Özellikler:

  • Hedefler ve yol açıkça tanımlanmıştır
  • Yerleşik ve iyi bilinen yaklaşım hedefe götürür (en iyi uygulamalar)
  • Süreçte sadece birkaç değişiklik öngörülebilir
  • Açık neden ve sonuç ilişkileri
  • Öngörülebilir sonuçlar

Pratik yaklaşımlar:

  • Sağlam süreçler oluşturulmalıdır
  • Sapmaların düzenli kontrolleri
  • Çok fazla rahat olmamaya dikkat edilmeli 🙂

Komplike Durum (Complicated)

Basit sistemler gibi karmaşık sistemlerde neden-sonuç arasında sabit bir ilişkiye sahiptir, ancak bunlar açık değildir ve bunları algılayabilmek için özel bilgi ve/veya analiz gereklidir. Bu alanda yapılması gereken görevleri gerçekleştirmek için en çok kullanılan yöntem Snowden tarafından “İyi Uygulamalar (Good Practice)” olarak adlandırlır.

Bu çalışma “Algıla (Sense) – Analiz Et (Analyse) – Yanıtla (Respond)” eylem modeli olarak adlandırılır.

Özellikler:

  • Net bir hedef, ancak farklı yollardan hedefe ulaşmak mümkündür
  • Sebep ve sonuç mevcut, ancak herkes için net değil
  • Sebep ve sonuç arasında uzman bilgisinin analizi ve / veya uygulanması vardır
  • Birkaç doğru cevap var

Pratik yaklaşımlar:

  • Uzman bilgisini kullanmak
  • Süreçler oluşturmak

Karmaşık Durum (Complex)

Karmaşık sistemlerle karşılaştığınızda, düzensizlik sözkonusudur. Neden sonuç ilişkileri öngörü ile tanımlanamaz, sadece geriye dönük olarak tanımlanabilir. Bu sistemlerde neden – sonuç arasındaki ilişkiyi önceden açıklamak mümkün değildir.

Örneğin, bir analizin çok uzun sürmesi veya neden ve sonuç arasındaki ilişkiler belirsiz olduğu veya dinamik olarak değişebileceği için. Karmaşık sistemlerde analiz mümkün olmadığından, Snowden tarafından bu model “Acil Durum Uygulaması (Emergent Practice)” olarak adlandırılmıştır.

Bu çalışma “Dene (Probe) – Algıla (Sense) – Yanıtla (Respond)” deseniyle bir eylem modeli olarak tanımlanmaktadır.

Özellikler:

  • Birçok bilinmeyenler sözkonusu
  • Başlangıçta önemli sorulara net cevap yok
  • Birçok fikir var
  • Kreatif yaklaşımlar gereklidir
  • Değişikliklere karşı çok hassas
  • Deneysel çalışma cevaplar verir
  • Genellikle doğru çözüm projenin sonlarında bulunur

Pratik yaklaşımlar:

  • Keşfetmek
  • Değişiklikleri kabul etmek
  • Kısa tekrarlar (Sprint) üzerinde çalışmak
  • Soruna adım adım yaklaşmak

Kaotik Durum (chaotic)

Kaotik durumda neden ve sonuç arasındaki ilişki kaybolur. Klasik olarak, bir acil durum sistemidir, örneğin yanan bir ev veya. Sistemi olabildiğince çabuk stabilize etmek önemlidir. Snowden tarafından bu yaklaşım „Yenilileyici Uygulama Novel Practice“ olarak adlandırılmıştır.

Bu çalışma “Hareket (Act) – Algıla (Sense) – Yanıtla (Respond) ” eylem modeli olarak adlandırılır.

Özellikler:

  • Hedefler ve süreçler bilinmiyor
  • Hızlı eylem gereklidir – etkiler daha sonra incelenir
  • Birçok karar gerekli
  • Çok kargaşalıklar olmaktadır
  • Açık / basit neden-sonuç ilişkisi yoktur

Pratik yaklaşımlar:

  • Güçlü liderlik ve karar vericiler gerekli
  • Mevcut olasılıklarla hareket edin, mükemmel cevab aramayın

Düzensizlik Alanı

Mevcut durum, değerlendirilemez bir halde ise ve yukardaki dört durumun birine koyulamaz ise, bu düzensizlik kategorisine girer. Bu durumda, olumsuz ve hatta uygun olmayan bir yönetim şeklini seçme riski çok büyüktür.

Bu nedenle, düzensizlik alanını mümkün olduğunca en kısa sürede terk etmeye çalışmalısınız. Bunun için proje hakkında erkenden ek bilgi toplamanız önerilir. Projenin büyüklüğü sizi düzensizlik alanının dışına çıkarmıyorsa, projenizi alt problemlere ayırıp, her alt problemlerin cynefin ile uygun bir çözümsel alana yerleştirin.

Cynefin Modelinin projelere uygulanması


Yukardaki açıklamalarda öğrendiğiniz üzere inovasyon derecesine bağlı olarak, uygulamak istediğiniz proje basit, komplike, karmaşık ve kaotik alanların birine gelebilir. Proje yöneticisinin görevi, uygun bir şekilde kontrol edilebilmesi için alanı tanımaktır.

Proje yönetiminde kontrol için kullanılan Deming Döngüsü (PUKÖ – PDCA) çevrimi (Planla (Plan) – Uygula (Do)- Kontrol Et (Check) – Önlem al (Act)) temel olarak Cynefin modelini, önerilen dört prosedüre özetler. Alan kategorileri bilgisi ile kontrol süreçlerini basitleştirmek mümkündür. Örneğin, önceden tanımlanmış kategoriler ve tanımlanmış işlemler, buna göre devredilebilen basit sistemler için kullanılabilir.

Cynefin-Modelini, deming döngüsü prosedürleriyle görselleştirmek

Sonuç:

Proje yönetim sistemi olmayan kurumsal bir ortamda projeler kaotik sistemler olma eğilimindedir. Proje yönetiminin ilk başlarında her projenin kendi başına kaotik olduğu fikri sözkonusuydu. Bu düşünce, CYNEFİN ve benzeri modellerin olmasına rağmen, malesef çoğu şirketlerde hala kafalarda yaygındır.

Bir kuruluşun proje yönetimi olgunluğu ne kadar yüksek olursa, CYNEFİN ve benzeri modeller ile, okadar düzenli projeler gerçekleştirilir, özellikle belirsizlikler, daha iyi yönetilebilinir.

Kaynak:

D. Snowden. (2000) “Cynefin, A Sense of Time and Place: an Ecological Approach to Sense Making and Learning in Formal and Informal Communities” conference proceedings of KMAC at the University of Aston, July 2000 and D. Snowden.

D. Snowden (2005) “Multi-ontology sense making – a new simplicity in decision making” in Informatics in Primary Health Care 2005:13:00 Louisa-Jayne O’Neill. 2004. O’Neill, Louisa-Jayne. 2004. Faith and decision-making in the Bush presidency: The God elephant in the middle of America’s livingroom. Emergence: Complexity and Organisation. Vol. 6, No. 1/2, S. 149–156.